{"id":338566,"date":"2026-03-26T16:33:53","date_gmt":"2026-03-26T20:33:53","guid":{"rendered":"https:\/\/interfacing.com\/?p=338566"},"modified":"2026-03-26T19:16:20","modified_gmt":"2026-03-26T23:16:20","slug":"process-mining-vs-gouvernance-processus","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/interfacing.com\/fr\/process-mining-vs-gouvernance-processus","title":{"rendered":"Le Process Mining nous a donn\u00e9 de la visibilit\u00e9, pas de la compr\u00e9hension"},"content":{"rendered":"\t\t
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L’exploration des processus<\/strong> est devenue l’outil de r\u00e9f\u00e9rence pour comprendre comment le travail circule r\u00e9ellement dans les syst\u00e8mes. Mais dans les environnements r\u00e9glement\u00e9s et complexes, la visibilit\u00e9 n’est qu’une premi\u00e8re \u00e9tape. Le v\u00e9ritable d\u00e9fi<\/strong> n’est pas de voir ce qui s’est pass\u00e9, mais de comprendre pourquoi cela s’est pass\u00e9, qui en est responsable et ce qui doit changer<\/strong>. <\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Le Process Mining nous a donn\u00e9 de la visibilit\u00e9, pas de la compr\u00e9hension<\/h2>

Pendant des ann\u00e9es, les organisations ont \u00e9t\u00e9 confront\u00e9es \u00e0 un probl\u00e8me fondamental. Elles ne savaient pas comment le travail \u00e9tait r\u00e9ellement effectu\u00e9. Les diagrammes de processus refl\u00e9taient la mani\u00e8re dont les choses \u00e9taient cens\u00e9es fonctionner, et non la mani\u00e8re dont elles se comportaient en r\u00e9alit\u00e9, et les rapports pr\u00e9sentaient les r\u00e9sultats sans r\u00e9v\u00e9ler les d\u00e9cisions et les actions qui les produisaient. <\/p>

L’exploration des processus a chang\u00e9 la donne. Il a donn\u00e9 aux organisations la capacit\u00e9 de reconstruire l’ex\u00e9cution r\u00e9elle \u00e0 partir des donn\u00e9es du syst\u00e8me, en rendant les flux visibles, en exposant les goulets d’\u00e9tranglement et en transformant ce qui \u00e9tait auparavant anecdotique en quelque chose de mesurable. Ce changement est important parce qu’il remplace les hypoth\u00e8ses par des preuves. <\/p>

Cependant, elle a \u00e9galement introduit un probl\u00e8me plus subtil. \u00c0 mesure que la visibilit\u00e9 s’am\u00e9liorait, de nombreuses organisations ont commenc\u00e9 \u00e0 penser qu’elles comprenaient d\u00e9sormais leurs processus. En r\u00e9alit\u00e9, elles avaient seulement acquis une vision plus claire de ce qui se passait, mais pas de la raison de ce qui se passait. <\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Le moment o\u00f9 l’extraction mini\u00e8re cesse d’\u00eatre utile<\/h2>

Les limites de l’exploration de processus n’apparaissent pas imm\u00e9diatement. Dans de nombreux cas, les premiers r\u00e9sultats ressemblent \u00e0 une perc\u00e9e. Les \u00e9quipes identifient les retards, d\u00e9couvrent les boucles de reprise et d\u00e9tectent les \u00e9carts par rapport aux trajectoires pr\u00e9vues. \u00c0 premi\u00e8re vue, il s’agit d’un progr\u00e8s significatif. <\/p>

Le v\u00e9ritable d\u00e9fi appara\u00eet lorsque les organisations tentent d’agir sur la base de ces informations. Des questions commencent \u00e0 se poser auxquelles les donn\u00e9es seules ne peuvent r\u00e9pondre. Pourquoi une \u00e9tape est-elle syst\u00e9matiquement contourn\u00e9e ? Pourquoi un probl\u00e8me n’appara\u00eet-il que dans certaines r\u00e9gions ? Pourquoi les contr\u00f4les ne se d\u00e9clenchent-ils pas lorsqu’ils le devraient et pourquoi les m\u00eames probl\u00e8mes r\u00e9apparaissent-ils m\u00eame apr\u00e8s la mise en \u0153uvre de mesures correctives ? <\/p>

\u00c0 ce stade, l’exploration de processus atteint ses limites, car les r\u00e9ponses \u00e0 ces questions ne se trouvent pas dans les donn\u00e9es d’\u00e9v\u00e9nement elles-m\u00eames. Elles se trouvent dans la mani\u00e8re dont l’entreprise est structur\u00e9e, gouvern\u00e9e et exploit\u00e9e. <\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Le foss\u00e9 entre les donn\u00e9es et la responsabilit\u00e9<\/h2>

L’exploration de processus est tr\u00e8s efficace pour reconstituer des s\u00e9quences d’\u00e9v\u00e9nements, mais elle ne permet pas de saisir l’intention, la propri\u00e9t\u00e9 ou le contr\u00f4le. Il peut montrer que quelque chose s’est produit, mais il ne peut pas expliquer compl\u00e8tement qui en \u00e9tait responsable, quelle politique l’a r\u00e9gi ou si le processus s’est comport\u00e9 comme pr\u00e9vu. <\/p>

Cette distinction devient cruciale lorsque les organisations vont au-del\u00e0 de l’optimisation et entrent dans des sc\u00e9narios de conformit\u00e9, de risque et d’audit. <\/p>

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Il ne suffit pas de d\u00e9montrer qu’un processus a eu lieu. Les organisations doivent \u00e9galement d\u00e9montrer qu’il s’est d\u00e9roul\u00e9 correctement, sous contr\u00f4le et avec une responsabilit\u00e9 claire. <\/p>

Ce niveau de compr\u00e9hension n\u00e9cessite plus que des donn\u00e9es. Il n\u00e9cessite un contexte. <\/p>

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Pourquoi le contexte, et non l’augmentation des donn\u00e9es, est la v\u00e9ritable exigence<\/h2>

Lorsque les organisations se heurtent \u00e0 ces limites, elles ont souvent tendance \u00e0 collecter davantage de donn\u00e9es ou \u00e0 \u00e9laborer des tableaux de bord plus sophistiqu\u00e9s. Cependant, le probl\u00e8me n’est pas un manque de visibilit\u00e9, mais un manque de structure. <\/p>

La compr\u00e9hension n\u00e9cessite un mod\u00e8le qui relie les processus \u00e0 la propri\u00e9t\u00e9, aux contr\u00f4les, aux risques et aux politiques. C’est l\u00e0 qu’intervient un syst\u00e8me de gestion des processus d’entreprise<\/span><\/span>-devient essentiel, car il fournit le cadre n\u00e9cessaire pour interpr\u00e9ter ce que l’exploration des processus r\u00e9v\u00e8le. <\/p>

Dans cette structure, les processus ne sont plus de simples s\u00e9quences d’activit\u00e9s. Ils deviennent des syst\u00e8mes gouvern\u00e9s o\u00f9 chaque \u00e9tape est d\u00e9finie, poss\u00e9d\u00e9e et contr\u00f4l\u00e9e. Ce n’est qu’\u00e0 ce moment-l\u00e0 que les organisations peuvent passer de l’observation du comportement \u00e0 son explication. <\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Pour passer de la connaissance \u00e0 l’explication, il faut un mod\u00e8le op\u00e9rationnel gouvern\u00e9<\/h2>

C’est \u00e0 ce stade que la plupart des organisations reconnaissent les limites, mais se d\u00e9battent avec la suite. Elles ont de la visibilit\u00e9, mais pas de moyen coh\u00e9rent de relier cette visibilit\u00e9 \u00e0 la mani\u00e8re dont l’entreprise est r\u00e9ellement con\u00e7ue et contr\u00f4l\u00e9e.<\/p>

C’est l\u00e0 que l’approche d’Interfacing devient pertinente.<\/p>

Plut\u00f4t que de traiter la connaissance des processus comme une couche analytique isol\u00e9e, Interfacing \u00e9tablit un mod\u00e8le op\u00e9rationnel gouvern\u00e9 qui relie directement les donn\u00e9es d’ex\u00e9cution \u00e0 la conception, \u00e0 la propri\u00e9t\u00e9, au risque et \u00e0 la conformit\u00e9 des processus. L’objectif n’est pas seulement d’observer les processus, mais de les rendre explicables.<\/p>

La mod\u00e9lisation structur\u00e9e des processus<\/a> est au c\u0153ur de cette approche. Interfacing permet aux organisations de d\u00e9finir les processus de mani\u00e8re hi\u00e9rarchique, depuis les flux de valeur de haut niveau jusqu’aux instructions de travail d\u00e9taill\u00e9es, en veillant \u00e0 ce que chaque activit\u00e9 soit ancr\u00e9e dans une structure op\u00e9rationnelle claire. Sans ce niveau de d\u00e9composition, les connaissances sur les processus restent d\u00e9connect\u00e9es de la mani\u00e8re dont le travail est r\u00e9ellement r\u00e9gi.<\/p>

Cette structure est \u00e9tendue en int\u00e9grant la responsabilit\u00e9 directement dans les processus. Chaque \u00e9tape est li\u00e9e \u00e0 des r\u00f4les, des responsabilit\u00e9s et des syst\u00e8mes de soutien d\u00e9finis<\/a>, ce qui permet aux organisations de retracer non seulement ce qui s’est pass\u00e9, mais aussi qui \u00e9tait responsable et comment les d\u00e9cisions ont \u00e9t\u00e9 prises. C’est ce qui permet de passer de l’observation de l’activit\u00e9 \u00e0 la compr\u00e9hension de l’ex\u00e9cution.<\/p>

L’Interfacing relie \u00e9galement le comportement du processus aux cadres de risque et de contr\u00f4le<\/a>. Lorsqu’une d\u00e9viation est identifi\u00e9e, elle peut \u00eatre retrac\u00e9e jusqu’aux contr\u00f4les, politiques et facteurs de risque pertinents dans le m\u00eame environnement. Cet aspect est particuli\u00e8rement important dans les secteurs r\u00e9glement\u00e9s, o\u00f9 les organisations doivent d\u00e9montrer non seulement que les probl\u00e8mes sont d\u00e9tect\u00e9s, mais aussi qu’ils sont compris et contr\u00f4l\u00e9s.<\/p>

Ces capacit\u00e9s sont r\u00e9unies au sein d’un syst\u00e8me de<\/span><\/span> gestion int\u00e9gr\u00e9 (IMS)<\/a>, qui unifie les processus, la qualit\u00e9, le risque et la conformit\u00e9 dans un r\u00e9f\u00e9rentiel unique. Cela permet aux organisations d’effectuer des analyses d’impact, de maintenir la tra\u00e7abilit\u00e9 et de r\u00e9pondre aux exigences d’audit sans d\u00e9pendre d’outils d\u00e9connect\u00e9s ou d’interpr\u00e9tations manuelles.<\/p>

Dans ce contexte, l’exploration des processus ne remplace pas la gouvernance, elle l’alimente. Les informations ne sont plus des observations isol\u00e9es, elles font partie d’un syst\u00e8me structur\u00e9 qui permet l’explication, la responsabilisation et l’am\u00e9lioration contr\u00f4l\u00e9e.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Quand la visibilit\u00e9 cr\u00e9e une fausse confiance<\/h2>

L’un des risques les plus n\u00e9glig\u00e9s est que l’exploration des processus peut cr\u00e9er un sentiment de confiance qui n’est pas enti\u00e8rement justifi\u00e9. Les tableaux de bord semblent complets, les donn\u00e9es semblent exhaustives et les sch\u00e9mas semblent clairs. Toutefois, en l’absence de gouvernance, l’interpr\u00e9tation reste d\u00e9connect\u00e9e du fonctionnement r\u00e9el de l’organisation. <\/p>

En cons\u00e9quence, les \u00e9quipes peuvent mettre en \u0153uvre des changements sur la base de mod\u00e8les observ\u00e9s sans en comprendre pleinement les causes sous-jacentes. Cela conduit souvent \u00e0 des probl\u00e8mes r\u00e9currents, \u00e0 des CAPA r\u00e9p\u00e9t\u00e9s et \u00e0 des constatations d’audit persistantes. L’organisation r\u00e9agit aux sympt\u00f4mes plut\u00f4t que de s’attaquer aux facteurs structurels qui les sous-tendent. <\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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La place du Process Mining<\/h2>

L’exploration des processus reste un outil pr\u00e9cieux pour d\u00e9couvrir comment le travail se d\u00e9roule et o\u00f9 se situent les inefficacit\u00e9s. Toutefois, il ne s’agit pas d’une solution compl\u00e8te. Il r\u00e9pond \u00e0 la question de savoir ce qui se passe, mais il n’explique pas \u00e0 lui seul pourquoi cela se produit ni comment le contr\u00f4ler. <\/p>

Cela n\u00e9cessite une gouvernance.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Le vrai changement<\/h2>

Les organisations qui r\u00e9ussissent ne sont pas celles qui se contentent de consulter davantage de donn\u00e9es. Ce sont celles qui comprennent leurs op\u00e9rations \u00e0 un niveau plus profond. Elles relient l’ex\u00e9cution \u00e0 la conception, l’activit\u00e9 \u00e0 la responsabilit\u00e9 et la connaissance \u00e0 la gouvernance. <\/p>

Savoir ce qui s’est pass\u00e9 est utile. Comprendre pourquoi cela s’est produit est ce qui permet le contr\u00f4le, l’am\u00e9lioration et la conformit\u00e9. <\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Pourquoi choisir Interfacing?<\/h2>\t\t\t\t


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Documentation : Piloter la transformation, la gouvernance et le contr\u00f4le<\/a>\n <\/h3>\n \n

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eQMS : Automatiser les workflows de qualit\u00e9 et de conformit\u00e9 & rapports<\/a>\n <\/h3>\n \n

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D\u00e9veloppement rapide d'applications low-code : Acc\u00e9l\u00e9rer la transformation num\u00e9rique<\/a>\n <\/h3>\n \n

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\n \n \n Oui, j'accepte de recevoir des communications sur les produits d'Interfacing.<\/span>\n <\/em>\n<\/span> <\/td>\n <\/tr>\n <\/tbody>\n <\/table>\n\n \n
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