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Mesurer ce qui Compte pour l'Excellence Opérationnelle
Né à Saga City, au Japon, Shigeo Shingo deviendrait ingénieur industriel et recevrait un doctorat honorifique en management en reconnaissance de son expertise en pratiques de fabrication (ainsi que comme moteur principal des Systèmes de Production Toyota). Son travail a consisté à définir la qualité à la source, le flux de valeur à travers les clients, la méthodologie de travail avec des stocks nuls et notamment son travail avec le SMED (Single Minute Exchange of Dies) pour le réglage rapide des machines. Dr. Shingo a été honoré en 1988 par un prix annuel à son nom (Le Prix Shingo pour l'Excellence en Fabrication). Le Prix Shingo est décerné chaque année aux entreprises du monde entier qui atteignent le statut « d'excellence opérationnelle de classe mondiale ». Ce prix est officieusement surnommé le « Prix Nobel de la Fabrication » ayant atteint un statut de premier plan au fil des années.
Il existe dix principes directeurs du Modèle Shingo régissant la création de l'excellence opérationnelle, organisés en quatre dimensions. Le modèle inclut également ce qu'on appelle le processus de transformation (connu sous le nom de diamant). La relation critique entre les systèmes, les principes, les résultats et les outils est représentée dans ce diamant.
Le Modèle Shingo n'est pas un programme supplémentaire ou une initiative alternative que les organisations introduisent parallèlement à d'autres programmes. Il se concentre plutôt sur les Principes Directeurs Shingo et leur importance en relation avec les outils, les résultats, les systèmes et la culture. Le Modèle Shingo offre à une organisation une structure dans laquelle elle peut ancrer ses initiatives et combler les lacunes vers l'excellence opérationnelle.
Peu importe que les objectifs d'une organisation soient altruistes ou financiers, dans tous les aspects de l'organisation, l'accent mis par les dirigeants est sur les résultats. Les systèmes sont conçus dans ce but précis, et des outils sont ensuite créés pour soutenir ces systèmes. Lorsqu'un outil ou un système particulier ne permet pas d'atteindre les résultats visés, les dirigeants commencent le processus de modification ou d'ajustement des systèmes actuels, dans l'espoir d'atteindre les objectifs fixés.
Bien que, à première vue, cette méthodologie semble assez simple, elle omet de reconnaître un élément crucial. Les systèmes et les outils ne peuvent pas faire fonctionner une entreprise seuls. Ils ont besoin de personnes pour fonctionner correctement. Chaque individu dans une organisation se comporte en fonction de ses propres valeurs et croyances. C'est l'agglomération de ces comportements qui finira par définir la culture de l'organisation ; et c'est la culture qui influencera grandement les résultats de l'organisation.
Si nous examinons les organisations créées par accident ou sans une attention particulière à la culture, nous constatons souvent des effets négatifs durables. Les cultures axées sur la promotion de ceux qui cherchent à obtenir du pouvoir peuvent aboutir à des individus qui gardent les connaissances pour eux-mêmes afin de maintenir leur autorité décisionnelle, car ils ne font pas confiance aux autres. Cela ralentit la réactivité de l'organisation face aux problèmes et conduit à des décisions qui ne sont pas nécessairement dans le meilleur intérêt de l'organisation, le décideur pouvant ne pas être la personne la mieux qualifiée. En outre, les comportements qui favorisent la peur, le blâme, le mode survie, les coups bas ou le malaise général peuvent contribuer à des cultures négatives endémiques à l'organisation.
En revanche, les organisations qui pratiquent l'excellence opérationnelle sont construites autour de la confiance, de l'humilité, du respect, de l'innovation, de l'autonomisation et de la collaboration. La question devient alors : quel est le fondement de ces organisations à haute performance ? Comment leurs résultats diffèrent-ils de ceux des cultures moins performantes ? Comment gèrent-elles la culture plutôt que d'être gérées par elle ? Le Modèle Shingo aborde ces questions à travers trois perspectives distinctives qui se déploient en principes directeurs :
La façon dont les gens se comportent dans une organisation déterminera ultimement les résultats de l'organisation.
Les résultats idéaux ne viendront que si les leaders créent une culture où le comportement idéal est l'attente et est pratiqué par chaque membre de l'équipe.
En résumé, les comportements sont fortement influencés par les croyances. Ce qui nécessite une attention particulière, c'est de reconnaître l'impact des systèmes sur le comportement.
Si l'on considère les systèmes dans leur ensemble, ils sont conçus pour générer un résultat commercial spécifique sans tenir compte du comportement qu'ils engendrent.
Cela pousse les gestionnaires à travailler dur pour réaligner la gestion, les améliorations et les systèmes de travail afin d'atteindre les résultats commerciaux idéaux.
Les règles fondamentales qui régissent toutes les conséquences sont appelées principes.
Plus on comprend les principes, plus clairement la personne comprendra quel serait son comportement par rapport aux principes.
Plus on comprend le comportement idéal, mieux on saura concevoir des systèmes pour atteindre les résultats idéaux.
Si une organisation souhaite vraiment rester durablement réussie, elle devra être implacable dans sa quête d'amélioration continue pour rendre les choses meilleures. Tout manquement à fournir une amélioration continue entraînera inévitablement le déclin de l'organisation. L'excellence doit toujours rester un point focal unanime pour chaque membre de l'équipe. Il est important que tous les membres de l'équipe soient conscients que même si la perfection ne peut pas être réellement atteinte, c'est dans la poursuite de l'excellence vers la perfection qui fait ressortir le meilleur absolu chez tous les humains.
Une caractéristique commune des leaders d’excellence opérationnelle est l’humilité. L’humilité est un principe facilitateur qui précède l’apprentissage et l’amélioration. La volonté d’un leader de solliciter des retours, d’écouter attentivement et d’apprendre en permanence crée un environnement où les collaborateurs se sentent respectés et motivés, et où ils donnent librement le meilleur de leurs capacités créatives. L’amélioration n’est possible que lorsque les individus acceptent de reconnaître leur vulnérabilité et de laisser de côté leurs préjugés dans leur quête d’un meilleur chemin.
Exemples de comportements idéaux :
Alignement avec les solutions interconnectées :
Le respect doit devenir une valeur profondément ressentie par et pour chaque personne dans une organisation. Le respect pour chaque individu inclut naturellement les clients, les fournisseurs, la communauté et la société en général. Les gens se sentent encouragés lorsqu’un tel respect est démontré. La plupart des collaborateurs affirment que le respect est la chose la plus importante qu’ils attendent de leur travail. Lorsqu’ils se sentent respectés, ils donnent bien plus que leurs mains : ils offrent aussi leur esprit et leur cœur.
Exemples de comportements idéaux :
Alignement avec les solutions interconnectées :
Tous les résultats sont la conséquence d’un processus. Même les bonnes personnes ne peuvent pas produire systématiquement des résultats idéaux avec un mauvais processus, à l’intérieur ou à l’extérieur de l’organisation. Il est naturel de blâmer les personnes impliquées lorsqu’un problème survient, alors que, la plupart du temps, la cause se trouve dans un processus défaillant, et non dans les personnes.
Exemples de comportements idéaux :
Alignement avec les solutions interconnectées :
L’innovation et l’amélioration résultent de cycles répétés d’expérimentation, d’observation directe et d’apprentissage. L’exploration méthodique et incessante de nouvelles idées, y compris les échecs, permet de raffiner constamment notre compréhension de la réalité.
Exemples de comportements idéaux :
Alignement avec les solutions interconnectées :
La valeur pour le client est maximisée lorsqu’elle est créée en réponse à une demande réelle, dans un flux continu et ininterrompu. Le flux unitaire est idéal, mais la demande est souvent déformée entre et au sein des organisations. Tout ce qui perturbe le flux continu de valeur est considéré comme un gaspillage.
Exemples de comportements idéaux :
Alignement avec les solutions interconnectées :
Une qualité parfaite est atteinte lorsque chaque élément de travail est bien réalisé dès la première fois. Si une erreur se produit, elle doit être détectée et corrigée immédiatement.
Exemples de comportements idéaux :
Alignement avec les solutions interconnectées :
La perfection est une aspiration difficilement atteignable, mais la poursuite de cet objectif crée une culture d’amélioration continue. La réalisation de ce qui est possible est limitée uniquement par les paradigmes à travers lesquels nous voyons et comprenons le monde.
Exemples de comportements idéaux :
Alignement avec les solutions interconnectées :
Une clarté inébranlable sur la raison d’être de l’organisation, ses objectifs et ses moyens d’y parvenir permet aux individus d’aligner leurs actions, d’innover, de s’adapter et de prendre des risques avec plus de confiance.
Exemples de comportements idéaux :
Alignement avec les solutions interconnectées :
Comprendre les relations et les interdépendances d’un système permet de prendre de meilleures décisions et d’apporter des améliorations.
Exemples de comportements idéaux :
Alignement avec les solutions interconnectées :
La valeur doit être définie à travers les yeux du client. Les organisations qui ne parviennent pas à offrir efficacement ce résultat essentiel ne peuvent pas se maintenir à long terme.
Exemples de comportements idéaux :
Alignement avec les solutions interconnectées :
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