Messen, worauf es bei operativer Exzellenz ankommt

Das Shingo-Modell

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Messung dessen, was im Bereich der operativen Exzellenz wichtig ist

Geboren in Saga City, Japan, wuchs Shigeo Shingo zu einem Industrial Engineer heran und erhielt einen Ehrendoktor in Management als Anerkennung seiner Expertise in Fertigungspraktiken (sowie seiner Rolle als treibende Kraft hinter dem Toyota-Produktionssystem). Seine Arbeit konzentrierte sich auf die Definition von Qualität an der Quelle, den Wertfluss durch Kunden, die Methodik der Arbeit mit Nullbeständen und insbesondere seine Arbeit mit SMED (Single Minute Exchange of Dies) zur schnellen Umrüstung von Maschinen.

Dr. Shingo wurde später 1988 mit einem jährlichen Preis zu seinen Ehren ausgezeichnet (Der Shingo-Preis für Exzellenz in der Fertigung). Der Shingo-Preis wird jedes Jahr an Unternehmen weltweit verliehen, die den „Status der weltweiten operativen Exzellenz“ erreichen. Dieser Preis wird inoffiziell als der „Nobelpreis für Fertigung“ bezeichnet, nachdem er über die Jahre einen herausragenden Status erlangt hat.

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Was das Shingo Modell ist und was es nicht ist

Es gibt zehn Leitprinzipien im Shingo-Modell, die die Schaffung von operativer Exzellenz lenken und in vier Dimensionen organisiert sind. Das Modell umfasst auch den sogenannten Transformationsprozess (auch als "Diamant" bekannt). Die kritische Beziehung zwischen Systemen, Prinzipien, Ergebnissen und Werkzeugen wird in diesem Diamanten dargestellt.

Das Shingo-Modell ist kein zusätzliches Programm oder eine alternative Initiative, die Organisationen neben anderen Programmen einführen. Vielmehr konzentriert es sich auf die Shingo-Leitprinzipien und deren Bedeutung in Bezug auf Werkzeuge, Ergebnisse, Systeme und Kultur. Das Shingo-Modell bietet einer Organisation eine Struktur, in der sie Initiativen verankern und die Lücken zur operativen Exzellenz schließen kann.

EIN BLICK AUF DIE VIER DEMENSIONEN DES DIAMANTEN

Grundsätze
- Dies sind die Shingo-Leitprinzipien, die als Grundlage für den Aufbau einer nachhaltigen Kultur der Exzellenz dienen. In diesem Modell sind die Prinzipien in drei Dimensionen unterteilt (mehr dazu weiter unten).
Werkzeuge
- Viele Unternehmen machen den häufigen Fehler, sich zu sehr auf ein bestimmtes Tool oder Toolset zu konzentrieren, um ihre Probleme zu lösen. Tools beantworten nur die Frage nach dem “Wie” und nicht die Frage nach dem “Warum”. Dies führt dazu, dass die Teammitglieder das “Warum” nicht vollständig verstehen, auf Anweisungen warten oder nicht in der Lage sind, optimale Ergebnisse zu erzielen.
Systeme
- Alle erfolgreichen Unternehmen bestehen aus komplexen Systemen, die ihrerseits aus mehreren Schichten von Subsystemen bestehen, von denen jedes die notwendigen Werkzeuge enthält, um erfolgreiche Ergebnisse zu erzielen. Diese erfolgreichen Ergebnisse werden durch hervorragende Leistungen und Verhaltensweisen definiert.
Ergebnisse
- Dies ist der Schwerpunkt, den die meisten Führungskräfte als ihre Hauptverantwortung ansehen: Ergebnisse oder besser gesagt KPIs (Key Performance Indicators). Es ist wichtig zu verstehen, dass Unternehmen immer Leistungsergebnisse oder KPIs benötigen, um erfolgreich zu sein. Der Kundennutzen wird immer notwendig sein, um die Leistung der Unternehmensführung zu beurteilen. Wichtig ist hier, dass eine Verzögerung bei den KPIs in einem Unternehmen ein Indikator dafür ist, dass die Ziele nicht erreicht werden. Da Unternehmen den Schwerpunkt auf die KPIs als Messgrößen für das Verhalten legen, muss auch die Kultur in Angriff genommen werden.
Kultur
- Die Grundlage für jedes Unternehmen ist die Kultur. Dies ist der Kern des Shingo-Modells. Alle Leitprinzipien müssen in der Kultur verankert werden. Die Prinzipien werden ideale Verhaltensweisen anleiten, die als Verhaltensziele bekannt werden. Die Veränderung dieser Verhaltensweisen, die erforderlich ist, um das zukünftige Systemverhalten zu steuern, liegt in der allgemeinen kulturellen Veränderung der Organisation.

VERSTANDEN DER NOTWENDIGKEIT DES SHINGO-MODELLS

Es spielt keine Rolle, ob die Ziele einer Organisation altruistischer oder finanzieller Natur sind, in allen Bereichen der Organisation liegt der Fokus der Führungskräfte auf den Ergebnissen. Systeme werden zu diesem spezifischen Zweck entwickelt und Werkzeuge werden dann geschaffen, um diese Systeme zu unterstützen. Wenn ein bestimmtes Werkzeug oder System die angestrebten Ergebnisse nicht erzielt, beginnen die Führungskräfte den Prozess der Änderung oder Modifikation der derzeit verwendeten Systeme, in der Hoffnung, das festgelegte Ziel zu erreichen.
Obwohl diese Methodik auf den ersten Blick einfach erscheint, fehlt die Anerkennung eines kritischen Bestandteils. Systeme und Werkzeuge können ein Unternehmen nicht allein betreiben. Sie brauchen Menschen, die es richtig machen. Jede Person in einer Organisation verhält sich in Übereinstimmung mit ihren individuellen Werten und Überzeugungen. Es ist die Gesamtheit all dieser Verhaltensweisen, die letztendlich die Kultur der Organisation definieren wird; und die Kultur ist es, die die Ergebnisse einer Organisation maßgeblich beeinflussen wird.

DIE DREI EINBLICKE IN ORGANISATORISCHE EXZELLENZ

Wenn wir uns Organisationen ansehen, die zufällig entstanden sind oder ohne starke Beachtung der Kultur, werden wir feststellen, dass sie meistens langanhaltende negative Auswirkungen haben. Kulturen, die darauf ausgerichtet sind, diejenigen zu fördern, die Macht anstreben, könnten Individuen hervorbringen, die Wissen für sich behalten, um Entscheidungsgewalt zu bewahren, da sie anderen nicht vertrauen können. Dies wird dazu führen, dass die Organisation viel langsamer auf Probleme reagiert als normal, zusätzlich dazu, dass die getroffenen Entscheidungen nicht im besten Interesse der Organisation sind, da der Entscheidungsträger möglicherweise nicht die beste Person für die Entscheidung ist. Wenn man dies weiterdenkt, wird deutlich, wie Organisationen, deren Verhaltensweisen Angst oder Schuldzuweisungen, Überlebensmodus, Intrigen oder allgemeine Lethargie fördern, zu negativen Kulturen führen können, die tief in der Organisation verankert sind.

Auf der anderen Seite, wenn wir uns Organisationen ansehen, die operative Exzellenz praktizieren, sehen wir Unternehmen, die auf Vertrauen, Bescheidenheit, Respekt, Innovation, Ermächtigung und Zusammenarbeit aufgebaut sind. Die Frage, die sich nun stellt, ist, was genau der Grundstein für diese hochfunktionierenden Organisationen ist? Wie unterscheiden sich ihre Ergebnisse von weniger funktionalen, schwächeren Kulturen? Wie verwalten sie die Kultur, anstatt sich von ihr verwalten zu lassen? Das Shingo-Modell geht darauf in drei markanten Erkenntnissen ein, die sich in die leitenden Prinzipien entfalten:

Ideale Ergebnisse erfordern ideales Verhalten

Die Art und Weise, wie sich Menschen in einer Organisation verhalten, wird letztlich die Ergebnisse der Organisation bestimmen.
Ideale Ergebnisse können nur erzielt werden, wenn Führungskräfte eine Kultur schaffen, in der ideales Verhalten die Erwartung ist und von jedem Teammitglied praktiziert wird.

Zweck und Systeme steuern das Verhalten

Kurz gesagt, wird das Verhalten maßgeblich von Überzeugungen beeinflusst. Was in diesem Zusammenhang Beachtung finden muss, ist die Anerkennung des Einflusses, den Systeme auf das Verhalten haben.
Wenn wir uns Systeme insgesamt anschauen, sehen wir, dass sie darauf ausgelegt sind, ein bestimmtes Geschäftsergebnis zu erzielen, ohne das Verhalten zu berücksichtigen, das das System hervorruft.
Dies lässt Manager hart daran arbeiten, Management, Verbesserungen und Arbeitssysteme neu auszurichten, um die idealen Geschäftsergebnisse zu erzielen.

Prinzipien informieren ideales Verhalten

Die grundlegenden Regeln, die alle Konsequenzen steuern, sind als Prinzipien bekannt.
Je mehr man die Prinzipien versteht, desto klarer wird die Person verstehen, wie ihr Verhalten im Hinblick auf die Prinzipien sein sollte.
Je besser man das ideale Verhalten versteht, desto besser wird man in der Lage sein, Systeme zu entwerfen, die ideale Ergebnisse erzielen.

Eine unermüdliche Suche

Wenn eine Organisation wirklich langfristig erfolgreich bleiben möchte, muss sie unermüdlich in ihrer Suche nach kontinuierlicher Verbesserung sein, um die Dinge besser zu machen. Jeder Mangel an kontinuierlicher Verbesserung wird unweigerlich zum Rückgang der Organisation führen. Exzellenz muss immer ein einstimmiger Fokuspunkt für jedes Teammitglied bleiben. Es ist wichtig, dass alle Teammitglieder sich bewusst sind, dass auch wenn Perfektion vielleicht nicht tatsächlich erreicht wird, es gerade im Streben nach Exzellenz zur Perfektion ist, das das absolute Beste in allen Menschen hervorbringt.

ZEHN LEITPRINZIPIEN DES SHINGO-MODELLS

1. Führen mit Demut

Ein häufiges Merkmal exzellenter Führungskräfte ist Demut. Demut ist ein Prinzip, das Lernen und Verbesserung ermöglicht. Die Bereitschaft einer Führungskraft, Feedback einzuholen, aufmerksam zuzuhören und kontinuierlich zu lernen, schafft ein Umfeld, in dem Mitarbeitende sich respektiert und motiviert fühlen und ihre kreativen Fähigkeiten einbringen können. Verbesserungen sind nur möglich, wenn Menschen bereit sind, ihre Verletzlichkeit anzuerkennen und Vorurteile zugunsten besserer Ansätze abzulegen.