Medir lo que importa en la excelencia operativa

El modelo Shingo

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Nacido en la ciudad de Saga (Japón), Shigeo Shingo crecería hasta convertirse en ingeniero industrial y recibiría un doctorado honorífico en gestión en reconocimiento a su experiencia en prácticas de fabricación (además de ser el impulsor de los sistemas de producción Toyota). Su trabajo consistió en definir la calidad en origen, el flujo de valor a través de los clientes, la metodología de trabajo con inventarios cero y, sobre todo, su trabajo con el SMED (intercambio de troqueles en un minuto) para el ajuste rápido de las máquinas.

Más tarde, en 1988, el Dr. Shingo fue honrado con un premio anual en su nombre (el Premio Shingo a la Excelencia en la Fabricación). El Premio Shingo se concede cada año a las empresas de todo el mundo que alcanzan el “estatus de excelencia operativa de clase mundial”. Este premio se conoce extraoficialmente como el “Premio Nobel de la Manufactura”, ya que ha alcanzado un estatus de primer orden a lo largo de los años.

Qué es y qué no es el modelo Shingo

El Modelo Shingo cuenta con diez principios rectores que rigen la creación de la excelencia operativa y los organiza en cuatro dimensiones. El modelo también incluye lo que se denomina el proceso de transformación (conocido como, el diamante). La relación crítica entre los sistemas, los principios, los resultados y las herramientas está representada en este diamante.

El Modelo Shingo no es un programa adicional o una iniciativa alternativa que las organizaciones introducen con otros programas. Más bien se centra en los Principios Rectores de Shingo y en la importancia de los mismos en relación con las herramientas, los resultados, los sistemas y la cultura. El modelo Shingo proporciona a una organización una estructura en la que pueden anclar las iniciativas y cerrar las brechas hacia la excelencia operativa.

UNA MIRADA A LAS CUATRO DIMENSIONES DEL DIAMANTE

Principios
- Estos son los Principios Rectores de Shingo que se utilizan como base para construir una cultura de excelencia sostenible. En este modelo, los principios se dividen en tres dimensiones (más adelante se habla de ello).
Herramientas
- Muchas organizaciones cometen el error común de centrarse demasiado en una herramienta o conjunto de herramientas específico para resolver sus problemas. Las herramientas sólo responden a la pregunta de “cómo” y no a la de “por qué”. Esto hace que los miembros del equipo no entiendan del todo el “por qué”, que esperen instrucciones o que sean incapaces de conseguir los resultados ideales.
Sistemas
- Todas las empresas de éxito están formadas por sistemas complejos, a su vez compuestos por capas de subsistemas, cada uno de los cuales contiene las herramientas necesarias para lograr resultados satisfactorios. Estos resultados exitosos se definen por la excelencia en el rendimiento y el comportamiento.
Resultados
- Este es el enfoque que la mayoría de los líderes considerarían como su responsabilidad clave: los resultados o, más comúnmente, los KPI (indicadores clave de rendimiento). Es importante entender que las organizaciones siempre necesitarán resultados de rendimiento o KPI para tener éxito. El valor del cliente siempre será necesario para evaluar el rendimiento sobre el liderazgo empresarial. Lo que importa aquí es que el retraso de los KPI en una organización es un indicador de que no se están alcanzando los objetivos y, puesto que las organizaciones hacen hincapié en los KPI como mediciones del comportamiento, es por tanto la cultura la que tendrá que ser abordada también.
Cultura
- La base de cualquier empresa es la cultura. Esta es la esencia del modelo Shingo. Todos los principios rectores deberán estar arraigados en la cultura. Los principios guiarán los comportamientos ideales hacia lo que se conocerá como objetivos de comportamiento. El cambio de estos comportamientos necesario para impulsar el comportamiento futuro de los sistemas está en la transformación cultural general de la organización.

ENTENDER LA NECESIDAD DEL MODELO SHINGO

No importa si los objetivos de una organización son de naturaleza altruista o financiera, en todas las facetas de la organización, el enfoque de los ejecutivos está en los resultados. Los sistemas se diseñan con este propósito específico y luego se crean herramientas para apoyar estos sistemas. Cuando una determinada herramienta o sistema no consigue los resultados previstos, los directivos inician el proceso de cambio o modificación de los sistemas actuales utilizados con la esperanza de alcanzar el objetivo fijado.

Aunque a primera vista esta metodología parece bastante sencilla, le falta reconocer un componente crítico. Los sistemas y las herramientas no pueden hacer funcionar una empresa por sí solos. Necesitan gente que lo haga bien. Cada persona de una organización se comporta de forma coherente con su conjunto individual de valores y creencias. Es el conjunto de todos estos comportamientos lo que en última instancia definirá la cultura de la organización; y la cultura es lo que influirá en gran medida en los resultados de cualquier organización.

LAS TRES IDEAS DE LA EXCELENCIA ORGANIZATIVA

Si observamos las organizaciones que se crean por accidente o sin una gran atención a la cultura, la mayoría de las veces tendrán efectos negativos de larga duración. Las culturas construidas en torno a la promoción de aquellos que buscan obtener el poder, podrían tener individuos que mantienen el conocimiento para sí mismos en un esfuerzo por mantener la autoridad en la toma de decisiones, ya que confiar en los demás no es posible sus mentes. Esto hará que la organización reaccione a los problemas mucho más lentamente de lo normal, además de que las decisiones que se tomen no serán las más convenientes para la organización, ya que el responsable de la decisión puede no ser la persona más adecuada para tomarla. Llevando esto un paso más allá, se puede ver cómo las organizaciones cuyos comportamientos fomentan el miedo o la culpabilidad, el modo de supervivencia, las puñaladas por la espalda o el malestar general pueden contribuir a las culturas negativas endémicas de la organización.

Por otro lado, si observamos las organizaciones que practican la excelencia operativa, vemos empresas construidas en torno a la confianza, la humildad, el respeto, la potenciación de la innovación y la colaboración. La cuestión es ahora qué es exactamente lo que está en la raíz de estas organizaciones de alto funcionamiento. ¿En qué se diferencian sus resultados de los de culturas menores y más débiles? ¿Cómo gestionan la cultura en lugar de que la cultura gestione la organización? El Modelo Shingo aborda esta cuestión en tres ideas distintivas que se despliegan en los principios rectores:

Los resultados ideales requieren comportamientos ideales

La forma en que las personas se comportan en una organización determinará en última instancia los resultados de la misma.
Los resultados ideales sólo se conseguirán si los líderes crean una cultura en la que el comportamiento ideal sea la expectativa y sea practicado por cada miembro del equipo.

El propósito y los sistemas impulsan el comportamiento

En resumen, los comportamientos están muy influenciados por las creencias. Lo que hay que enfocar con respecto a esto es reconocer el efecto que tienen los sistemas en el comportamiento.
Si observamos los sistemas en general, vemos que están diseñados para crear un resultado empresarial específico sin tener en cuenta el comportamiento que el sistema impulsa.
Esto hace que los directivos se esfuercen por reajustar la gestión, las mejoras y los sistemas de trabajo para conseguir los resultados empresariales ideales.

Los principios informan del comportamiento ideal

Las reglas fundamentales que rigen todas las consecuencias se conocen como principios.
Cuanto más se comprendan los principios, más claramente entenderá la persona cuál sería su comportamiento en relación con los principios.
Cuanto mejor se entienda el comportamiento ideal, mejor se entenderá cómo diseñar sistemas para alcanzar los resultados ideales. .

UNA BÚSQUEDA INCESANTE

Si una organización desea realmente seguir teniendo éxito a largo plazo, tendrá que ser implacable en su búsqueda de la mejora continua para hacer las cosas mejor. Cualquier fallo en la mejora continua provocará invariablemente el declive de la organización.
La excelencia debe seguir siendo siempre un punto de enfoque unánime para cada miembro del equipo. Es importante que todos los miembros del equipo sean conscientes de que, aunque en realidad no se alcance la perfección, es dentro de la búsqueda de la excelencia a la perfección donde se saca lo mejor de todos los seres humanos.

DIEZ PRINCIPIOS RECTORES DEL MODELO SHINGO

1. Liderar con humildad

Un rasgo común entre los líderes de la excelencia empresarial es el sentido de la humildad. La humildad es un principio habilitador que precede al aprendizaje y a la mejora. La voluntad de un líder de buscar opiniones, escuchar atentamente y aprender continuamente crea un entorno en el que los asociados se sienten respetados y con energía y dan libremente sus capacidades creativas. La mejora sólo es posible cuando las personas están dispuestas a reconocer su vulnerabilidad y a abandonar los prejuicios en su búsqueda de un camino mejor.

Ejemplos de comportamiento ideal
– Hay un compromiso de liderazgo consistente y predecible donde se realiza el trabajo.
– Los empleados pueden informar de los problemas con confianza en una respuesta positiva.

Alineación de la solución de interconexión

Centro de Procesos Empresariales (EPC): Ofreciendo transparencia en los objetivos, las políticas, los procesos y el rendimiento.

EPC y comunicación abierta: Publica abiertamente los problemas, las preguntas y las mejoras con la capacidad de supervisar las acciones posteriores.

2. Respeto por el individuo

El respeto debe convertirse en algo profundamente sentido por y para cada persona de una organización. El respeto por cada individuo incluye naturalmente el respeto por los clientes, los proveedores, la comunidad y la sociedad en general. Las personas se sienten estimuladas cuando se demuestra este tipo de respeto. La mayoría de los asociados dirán que ser respetados es lo más importante que quieren de su empleo. Cuando la gente se siente respetada, da mucho más que sus manos: da también su mente y su corazón.

Para entender mejor el principio de respeto a cada individuo basta con preguntarse “¿por qué?”. La respuesta es porque todos somos seres humanos con valor y potencial. Porque esto es cierto, cada individuo merece mi respeto.

Ejemplos de comportamientos ideales
– Crear un plan de desarrollo para los empleados que incluya los objetivos adecuados.
– Implicar a los empleados en la mejora del trabajo realizado en sus áreas.
– Proporcionar continuamente entrenamiento para la resolución de problemas.

Alineación de la solución de interconexión

Aclaración de las funciones y responsabilidades

Intercambio de conocimientos con otras personas que experimentan cuestiones, problemas y soluciones similares

3. Centrarse en el proceso

Todos los resultados son consecuencia de un proceso. Es casi imposible que incluso las buenas personas produzcan sistemáticamente resultados ideales con un proceso deficiente tanto dentro como fuera de la organización. Hay una tendencia natural a culpar a las personas implicadas cuando algo va mal o es menos que ideal, cuando en realidad la gran mayoría de las veces el problema tiene su origen en un proceso imperfecto, no en las personas.

Ejemplos de comportamientos ideales
– Cuando se produce un error, hay que centrarse en mejorar el proceso que lo ha generado.
– Asegúrese de que todas las piezas, materiales, información y recursos son correctos y cumplen las especificaciones antes de utilizarlos en un proceso.

Alineación de la solución de interconexión

El proceso está en el centro del EPC: transparencia, gestión de la varianza de la localización, visualización, enfoque en la mejora continua del proceso y no en culpar a los individuos.

4. Adoptar el pensamiento científico

La innovación y la mejora son la consecuencia de ciclos repetidos de experimentación, observación directa y aprendizaje. La exploración incesante y sistemática de nuevas ideas, incluidos los fracasos, nos permite perfeccionar constantemente nuestra comprensión de la realidad.

Ejemplos de comportamiento ideal
– Seguir un enfoque estructurado para resolver problemas.
– Anime a los empleados a explorar nuevas ideas sin miedo al fracaso.

Alineación de la solución de interconexión

Marcos estructurados y organizados

Enfoques integrados de mejores prácticas: (RACI, RASCI, SIPOC),

Metodologías científicas de mejora: Lean Six Sigma, Simulación, análisis de impacto basado en la inteligencia

5. Valor de flujo y de arrastre

El valor para los clientes se maximiza cuando se crea en respuesta a la demanda real y a un flujo continuo e ininterrumpido. Aunque el flujo único es lo ideal, a menudo la demanda se distorsiona entre las organizaciones y dentro de ellas. El despilfarro es todo aquello que interrumpe el flujo continuo de valor.

Ejemplos de comportamiento ideal
– Evite crear o tener más productos o servicios de los necesarios para atender la demanda de los clientes.
– Garantizar que los recursos necesarios estén disponibles cuando se requieran.

Alineación de la solución de interconexión

Flujos de valor automatizados de principio a fin para visualizar todas las actividades anteriores y posteriores

Visualizar todos los puntos de contacto con el cliente y la satisfacción del cliente por la interfaz individual y el punto de contacto

6. Garantizar la calidad en origen

La calidad perfecta sólo se consigue cuando cada elemento del trabajo se hace bien a la primera. Si se produce un error, debe detectarse y corregirse en el momento de su creación.

Ejemplos de comportamientos ideales
– Organice los lugares de trabajo para que los posibles problemas sean inmediatamente visibles.
– Detenga el trabajo para corregir los errores antes de continuar.

Alineación de la solución de interconexión

Los foros se vinculan con el proceso y la tarea para identificar el origen exacto del problema y la acción tomada para su remediación inmediata

7. Buscar la perfección

La perfección es una aspiración que probablemente no se alcance, pero cuya búsqueda crea una mentalidad y una cultura de mejora continua. La realización de lo que es posible sólo está limitada por los paradigmas a través de los cuales vemos y entendemos el mundo.

Ejemplos de comportamientos ideales
– Cree soluciones a largo plazo en lugar de dejar que se apliquen parches temporales.
– Trabaje constantemente para simplificar el trabajo.

Alineación de la solución de interconexión

Basado en programas, no en proyectos: Se extiende a todos los empleados de la empresa para que formen parte de la cultura empresarial

Promueve la mejora continua con un seguimiento permanente

8. Crear constancia de propósito

Una claridad inquebrantable de por qué existe la organización, hacia dónde se dirige y cómo llegará allí permite a las personas alinear sus acciones, así como innovar, adaptarse y asumir riesgos con mayor confianza.

Ejemplos de comportamientos ideales
– Comunicar claramente la dirección y el propósito de la organización a todos.
– Establezca objetivos que estén relacionados con los objetivos generales de la organización.

Alineación de la solución de interconexión

Objetivos claramente definidos con subobjetivos que apoyan el objetivo individual e indicadores de rendimiento que cuantifican y supervisan el rendimiento de ese objetivo.

Documentación y comunicación de todas las políticas y valores de alto nivel de la empresa

9. Pensar de forma sistémica

La comprensión de las relaciones y la interconexión de un sistema nos permite tomar mejores decisiones y realizar mejoras.

Ejemplos de comportamientos ideales
– Eliminar cualquier barrera que impida el flujo de ideas, información, decisiones, producto, etc.

Alineación de la solución de interconexión

Capacidad abierta para plantear problemas, retos, barreras, excepciones, etc. que impidan a la organización alcanzar un objetivo específico y plantear cambios y mejoras recomendadas que apoyen ese objetivo.

Desglosa los objetivos y los indicadores de rendimiento hasta el nivel de los empleados para que entiendan cómo se alinean sus objetivos con los de la empresa.

10. Crear valor para el cliente

En última instancia, el valor debe definirse a través de la lente de lo que un cliente quiere y está dispuesto a pagar. Las organizaciones que no logran cumplir con eficacia y eficiencia este resultado fundamental no pueden sostenerse a largo plazo.

Ejemplos de comportamientos ideales
– Trabajar para entender las necesidades y expectativas de los clientes.

Alineación de la solución de interconexión

Alinear las medidas de los clientes con los objetivos corporativos y alinearlas directamente con los procesos operativos

Supervisar el rendimiento de las medidas de los clientes clave (internos y externos)

Encuesta de satisfacción del cliente con la visualización de las áreas problemáticas

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