Né à Saga City, au Japon, Shigeo Shingo deviendra ingénieur industriel et recevra un doctorat honorifique en gestion en reconnaissance de son expertise en matière de pratiques de fabrication (ainsi que de la force motrice à l’origine des systèmes de production Toyota). Son travail a consisté à définir la qualité à la source, le flux de valeur à travers les clients, la méthodologie de travail avec des stocks zéro et notamment son travail avec le SMED (single minute exchange of dies) pour les machines à réglage rapide.
Le Dr Shingo a ensuite été honoré en 1988 par un prix annuel portant son nom (le prix Shingo pour l’excellence dans la fabrication). Le prix Shingo est décerné chaque année aux entreprises du monde entier qui atteignent un “statut d’excellence opérationnelle de classe mondiale”. Ce prix est officieusement appelé le “prix Nobel de la fabrication”, car il a acquis un statut de premier plan au fil des ans.
Ce que le modèle Shingo est et n’est pas
Le modèle Shingo comporte dix principes directeurs qui régissent la création de l’excellence opérationnelle et les organisent en quatre dimensions. Le modèle comprend également ce que l’on appelle le processus de transformation (connu sous le nom de “diamant”). La relation critique entre les systèmes, les principes, les résultats et les outils est représentée dans ce diamant.
Le modèle Shingo n’est pas un programme supplémentaire ou une initiative alternative que les organisations introduisent avec d’autres programmes. Il se concentre plutôt sur les principes directeurs de Shingo et sur leur importance en ce qui concerne les outils, les résultats, les systèmes et la culture. Le modèle Shingo donne à une organisation une structure dans laquelle elle peut ancrer des initiatives et combler les écarts vers l’excellence opérationnelle.
UN REGARD SUR LES QUATRE DIMENSIONS DU DIAMANT
- Principes
- Il s’agit des principes directeurs de Shingo, qui servent de base à la mise en place d’une culture durable de l’excellence. Dans ce modèle, les principes sont divisés en trois dimensions (voir ci-dessous).
- Outils
- De nombreuses organisations commettent l’erreur commune de trop se concentrer sur un outil ou un ensemble d’outils spécifique pour résoudre leurs problèmes. Les outils ne répondent qu’à la question du “comment” et non à celle du “pourquoi”. Ainsi, les membres de l’équipe ne comprennent pas bien le “pourquoi”, attendent des instructions ou sont incapables d’atteindre les résultats idéaux.
- Systèmes
- Toutes les entreprises qui réussissent sont constituées de systèmes complexes, eux-mêmes composés de couches de sous-systèmes, dont chacun contient les outils nécessaires à l’obtention de résultats positifs. Ces résultats positifs sont définis par l’excellence des performances et des comportements.
- Résultats
- Il s’agit de l’élément que la plupart des dirigeants considèrent comme leur principale responsabilité : les résultats ou, plus communément, les KPI (indicateurs clés de performance). Il est important de comprendre que les organisations auront toujours besoin de résultats de performance ou d’indicateurs de performance clés pour réussir. La valeur pour le client sera toujours nécessaire pour évaluer les performances de l’entreprise. Ce qui importe ici, c’est que le retard des ICP dans une organisation est un indicateur de la non-réalisation des objectifs et, comme les organisations mettent l’accent sur les ICP en tant que mesures du comportement, c’est donc la culture qui devra également être abordée.
- Culture
- La culture est le fondement de toute entreprise. C’est le cœur même du modèle Shingo. Tous les principes directeurs devront être intégrés dans la culture. Les principes guideront les comportements idéaux vers ce que l’on appellera les objectifs comportementaux. L’évolution de ces comportements, nécessaire à la conduite des systèmes futurs, se situe au niveau de la transformation culturelle globale de l’organisation.
COMPRENDRE LA NÉCESSITÉ DU MODÈLE SHINGO
Peu importe que les objectifs d’une organisation soient altruistes ou financiers, dans toutes les facettes de l’organisation, les dirigeants mettent l’accent sur les résultats. Des systèmes sont conçus à cette fin spécifique et des outils sont ensuite créés pour soutenir ces systèmes. Lorsqu’un outil ou un système particulier ne permet pas d’atteindre les résultats escomptés, les cadres entament le processus de changement ou de modification des systèmes actuellement utilisés dans l’espoir d’atteindre l’objectif fixé.
Si, à première vue, cette méthodologie semble assez simple, elle ne tient pas compte d’un élément essentiel. Les systèmes et les outils ne suffisent pas à faire fonctionner une entreprise. Ils ont besoin de personnes pour le faire correctement. Chaque personne au sein d’une organisation se comporte d’une manière cohérente avec ses valeurs et ses croyances. C’est l’ensemble de ces comportements qui définira en fin de compte la culture de l’organisation ; et la culture est ce qui influencera grandement les résultats d’une organisation.
LES TROIS IDÉES DE L’EXCELLENCE ORGANISATIONNELLE
Si l’on considère les organisations créées par accident ou sans accorder une grande attention à la culture, elles auront le plus souvent des effets négatifs à long terme. Les cultures fondées sur la promotion de ceux qui cherchent à obtenir le pouvoir peuvent avoir des individus qui gardent leurs connaissances pour eux dans le but de conserver leur autorité en matière de prise de décision, car il n’est pas possible pour eux de faire confiance aux autres. En outre, les décisions prises ne seront pas dans le meilleur intérêt de l’organisation, car le décideur n’est peut-être pas la personne la mieux placée pour prendre la décision. Si l’on va plus loin, on peut voir comment les organisations dont les comportements favorisent la peur ou la culpabilisation, le mode de survie, les coups bas ou le malaise général peuvent contribuer à des cultures négatives endémiques à l’organisation.
D’autre part, si nous observons les organisations qui pratiquent l’excellence opérationnelle, nous voyons des entreprises construites autour de la confiance, de l’humilité, du respect, de l’innovation, de la responsabilisation et de la collaboration. La question qui se pose maintenant est de savoir ce qui est à l’origine de ces organisations performantes. En quoi leurs résultats diffèrent-ils de ceux des cultures moins importantes et plus faibles ? Comment gèrent-ils la culture plutôt que la culture ne gère l’organisation ? Le modèle Shingo aborde cette question en trois points distincts qui s’intègrent dans les principes directeurs :
Des résultats idéaux exigent des comportements idéaux
La façon dont les gens se comportent dans une organisation détermine en fin de compte les résultats de l'organisation. Les résultats idéaux ne seront obtenus que si les dirigeants créent une culture où le comportement idéal est attendu et pratiqué par chaque membre de l'équipe.
L'objectif et les systèmes déterminent le comportement
En bref, les comportements sont fortement influencés par les croyances. L'accent doit être mis sur la reconnaissance de l'effet des systèmes sur le comportement. Si nous examinons les systèmes dans leur ensemble, nous constatons qu'ils sont conçus pour créer un résultat commercial spécifique sans tenir compte du comportement qu'ils induisent. Les responsables doivent donc travailler dur pour réorienter la gestion, les améliorations et les systèmes de travail afin d'obtenir les résultats commerciaux idéaux.
Les principes guident le comportement idéal
Les règles fondamentales qui régissent toutes les conséquences sont appelées principes. Plus la personne comprend les principes, plus elle comprendra clairement quel serait son comportement par rapport à ces principes. Mieux on comprend le comportement idéal, mieux on comprendra comment concevoir des systèmes pour atteindre les résultats idéaux.
UNE QUÊTE INCESSANTE
Si une organisation souhaite vraiment rester performante à long terme, elle devra s’efforcer sans relâche d’améliorer continuellement les choses. Tout manquement à l’obligation d’amélioration continue entraînera invariablement le déclin de l’organisation. L’excellence doit toujours rester un point d’attention unanime pour chaque membre de l’équipe. Il est important que tous les membres de l’équipe soient conscients que même si la perfection ne peut être atteinte, c’est la poursuite de l’excellence jusqu’à la perfection qui fait ressortir le meilleur de chaque être humain.
DIX PRINCIPES DIRECTEURS DU MODÈLE SHINGO
PRINCIPE DIRECTEUR
SENS (source : shingo.org)
- Diriger avec humilité
Un trait commun aux principaux praticiens de l’excellence en entreprise est le sens de l’humilité. L’humilité est un principe habilitant qui précède l’apprentissage et l’amélioration. La volonté d’un dirigeant d’obtenir des informations, d’écouter attentivement et d’apprendre en permanence crée un environnement dans lequel les collaborateurs se sentent respectés et stimulés et donnent librement libre cours à leurs capacités créatives. L’amélioration n’est possible que lorsque les gens sont prêts à reconnaître leur vulnérabilité et à abandonner leurs préjugés dans leur quête d’une meilleure façon de faire.
Exemples de comportement idéal
– L’engagement des dirigeants est cohérent et prévisible là où le travail s’effectue.
– Les employés peuvent signaler des problèmes en étant sûrs d’obtenir une réponse positive.
Alignement des solutions d'interfaçage
Centre de processus d'entreprise (EPC) : Assurer la transparence des objectifs, des politiques, des processus et des performances. EPC et communication ouverte : Publiez ouvertement les problèmes, les questions et les améliorations avec la possibilité de suivre les actions en aval.
2. Respect de l’individu
Le respect doit devenir quelque chose de profondément ressenti par et pour chaque personne au sein d’une organisation. Le respect de chaque individu inclut naturellement le respect des clients, des fournisseurs, de la communauté et de la société en général. Les individus sont stimulés par ce type de respect. La plupart des associés diront que le respect est la chose la plus importante qu’ils attendent de leur emploi. Lorsque les gens se sentent respectés, ils donnent bien plus que leurs mains – ils donnent aussi leur esprit et leur cœur.
Pour mieux comprendre le principe du respect de chaque individu, il suffit de se poser la question “pourquoi ?”. La réponse est que nous sommes tous des êtres humains dotés d’une valeur et d’un potentiel. Parce que c’est vrai, chaque individu mérite mon respect.
Exemples de comportements idéaux
– Créez un plan de développement pour les employés, avec des objectifs appropriés.
– Impliquer les employés dans l’amélioration du travail effectué dans leur domaine.
– Fournir en permanence un accompagnement pour la résolution des problèmes
Alignement des solutions d'interfaçage
Rôles et responsabilités clarifiés Partage des connaissances avec d'autres personnes confrontées à des questions, des problèmes et des solutions similaires
3. Se concentrer sur le processus
Tous les résultats sont la conséquence d’un processus. Il est pratiquement impossible, même pour des personnes compétentes, de produire constamment des résultats idéaux avec un processus médiocre, tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’organisation. On a naturellement tendance à blâmer les personnes impliquées lorsque quelque chose ne va pas ou n’est pas idéal, alors qu’en réalité, la plupart du temps, le problème provient d’un processus imparfait, et non des personnes.
Exemples de comportements idéaux
– Lorsqu’une erreur se produit, concentrez-vous sur l’amélioration du processus à l’origine de l’erreur.
– S’assurer que toutes les pièces, tous les matériaux, toutes les informations et toutes les ressources sont corrects et conformes aux spécifications avant de les utiliser dans un processus.
Alignement des solutions d'interfaçage
Rôles et responsabilités clarifiés Partage des connaissances avec d'autres personnes confrontées à des questions, des problèmes et des solutions similaires
4. Adopter la pensée scientifique
L’innovation et l’amélioration sont la conséquence de cycles répétés d’expérimentation, d’observation directe et d’apprentissage. L’exploration systématique et sans relâche de nouvelles idées, y compris les échecs, nous permet d’affiner constamment notre compréhension de la réalité.
Exemples de comportement idéal
– Suivre une approche structurée pour résoudre les problèmes.
– Encouragez les employés à explorer de nouvelles idées sans craindre l’échec.
Alignement des solutions d'interfaçage
Cadres structurés et organisés Approches intégrées des meilleures pratiques : (RACI, RASCI, SIPOC), Méthodologies d'amélioration scientifique : Lean Six Sigma, Simulation, analyse d'impact basée sur l'intelligence
5. Flux et valeur d’attraction
La valeur pour les clients est maximisée lorsqu’elle est créée en réponse à une demande réelle et à un flux continu et ininterrompu. Bien que l’idéal soit d’avoir un flux unique, la demande est souvent faussée entre les organisations et à l’intérieur de celles-ci. Le gaspillage est tout ce qui perturbe le flux continu de valeur.
Exemples de comportement idéal
– Évitez de créer ou d’avoir plus de produits ou de services que nécessaire pour répondre à la demande des clients.
– Veiller à ce que les ressources nécessaires soient disponibles au moment voulu.
Alignement des solutions d'interfaçage
Automatisation des flux de valeur de bout en bout pour visualiser toutes les activités en amont et en aval Visualisez tous les points de contact avec le client et la satisfaction du client en fonction de l'interface et du point de contact individuels.
6. Assurer la qualité à la source
Une qualité parfaite ne peut être atteinte que si chaque élément du travail est bien fait du premier coup. Si une erreur se produit, elle doit être détectée et corrigée au moment de sa création.
Exemples de comportements idéaux
– Organisez les lieux de travail de manière à ce que les problèmes potentiels soient immédiatement visibles.
– Arrêtez le travail pour corriger les erreurs avant de continuer.
Alignement des solutions d'interfaçage
Les forums sont liés aux processus et aux tâches afin d'identifier la source exacte du problème et les mesures prises pour y remédier immédiatement.
7. Rechercher la perfection
La perfection est une aspiration qui ne sera probablement pas atteinte, mais dont la poursuite crée un état d’esprit et une culture d’amélioration continue. La réalisation de ce qui est possible n’est limitée que par les paradigmes à travers lesquels nous voyons et comprenons le monde.
Exemples de comportements idéaux
– Créez des solutions à long terme plutôt que de laisser en place des solutions temporaires.
– Cherchez constamment à simplifier le travail.
Alignement des solutions d'interfaçage
Basé sur un programme et non sur un projet : Le programme est étendu à tous les employés de l'entreprise et fait partie intégrante de la culture de l'entreprise. Promouvoir l'amélioration continue grâce à un contrôle permanent
8. Créer une constance dans l’objectif
Une clarté inébranlable quant à la raison d’être de l’organisation, à sa destination et à la manière dont elle y parviendra permet aux gens d’aligner leurs actions, ainsi que d’innover, de s’adapter et de prendre des risques avec une plus grande confiance.
Exemples de comportements idéaux
– Communiquer clairement à tous l’orientation et l’objectif de l’organisation.
– Fixez des objectifs liés aux objectifs généraux de l’organisation.
Alignement des solutions d'interfaçage
Des objectifs clairement définis avec des sous-objectifs qui soutiennent l'objectif individuel et des indicateurs de performance qui quantifient et contrôlent la performance de cet objectif. Documentation et communication de toutes les politiques et valeurs de haut niveau de l'entreprise
9. Penser de manière systémique
En comprenant les relations et les interconnexions au sein d’un système, nous sommes en mesure de prendre de meilleures décisions et d’apporter des améliorations.
Exemples de comportements idéaux
– Éliminez toute barrière qui empêche la circulation des idées, des informations, des décisions, des produits, etc.
Alignement des solutions d'interfaçage
Capacité ouverte à soulever des questions, des défis, des obstacles, des exceptions, etc. qui empêchent l'organisation d'atteindre un objectif spécifique et à recommander des changements et des améliorations qui soutiennent cet objectif. Décomposez les objectifs et les indicateurs de performance jusqu'au niveau de l'employé afin qu'il comprenne comment ses objectifs s'alignent sur ceux de l'entreprise.
10. Créer de la valeur pour le client
En fin de compte, la valeur doit être définie en fonction de ce que veut le client et de ce qu’il est prêt à payer. Les organisations qui ne parviennent pas à atteindre ce résultat fondamental de manière à la fois efficace et efficiente ne peuvent être maintenues à long terme.
Exemples de comportements idéaux
– S’efforcer de comprendre les besoins et les attentes des clients.
Alignement des solutions d'interfaçage
Aligner les mesures relatives aux clients sur les objectifs de l'entreprise et les aligner directement sur les processus opérationnels. Contrôler les performances des mesures clés concernant les clients (internes et externes). Enquête sur la satisfaction des clients en ce qui concerne la visualisation des zones à problèmes
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