Une organisation peut disposer de schémas de processus précis, d’organigrammes bien tenus et d’inventaires détaillés de ses systèmes, tout en continuant à mal comprendre le fonctionnement de ses activités.
Le problème apparaît lorsqu’un système évolue, que les responsabilités changent ou qu’un flux de travail essentiel tombe en panne. Chaque modèle de gestion peut être correct en soi, mais sans relations bien définies entre les personnes, les systèmes et les processus, l’organisation peut avoir du mal à saisir toutes les conséquences d’une décision.
Le défi : des modèles précis, une compréhension incomplète
Les cartes de processus, les organigrammes et les inventaires de systèmes fournissent des informations précieuses. Mais lorsqu’ils sont gérés séparément, ils ne permettent pas de mettre en évidence les interdépendances entre les personnes, les processus et les technologies.
Une modification du système peut avoir des répercussions sur les responsabilités, les validations, les contrôles et la formation. En l’absence de modèles interconnectés, ces répercussions risquent de passer inaperçues.
Le problème ne réside pas dans l’absence de documentation, mais dans l’absence de contexte opérationnel.
Défis courants
- Table ronde sur l’impact
- Données obsolètes ou incohérentes
- Conséquences incertaines du changement
Un jumeau numérique doit refléter les relations opérationnelles
Un jumeau numérique d’organisation (DTO) est une représentation numérique connectée du fonctionnement d’une organisation. Il rassemble les processus, les rôles, les capacités, les systèmes, les ressources et les informations pertinentes en matière de gouvernance afin que leurs relations puissent être analysées et maintenues.
Contrairement à un diagramme de processus isolé ou à un inventaire d’applications, un DTO fournit le contexte nécessaire pour comprendre comment des changements intervenant dans une partie de l’organisation peuvent en affecter une autre.
Un modèle opérationnel régulé relie ces relations à la responsabilité, à la documentation contrôlée, aux risques, aux exigences et aux éléments probants. Cela constitue une base plus utile pour les décisions de transformation que des représentations de la même organisation gérées séparément.
L’objectif n’est pas simplement de collecter davantage d’informations. Il s’agit de rendre les relations entre les éléments organisationnels explicites, vérifiables et pertinentes pour la mise en œuvre.
La responsabilité d’un processus n’explique pas toujours la responsabilité du système
Un responsable de processus peut être tenu responsable d’un résultat métier sans pour autant contrôler la technologie dont dépend ce résultat.
Un responsable de service informatique peut gérer la fiabilité d’un système sans comprendre l’ensemble des responsabilités opérationnelles prises en charge par l’application. Un responsable de la conformité peut superviser un contrôle sans être responsable du processus sous-jacent ni de la configuration du système.
Ces distinctions sont légitimes. Les organisations ont besoin de différentes formes de responsabilité.
Le problème de gouvernance survient lorsque la responsabilité d’un processus est confondue avec l’autorité sur toutes les dépendances qui le soutiennent.
Un modèle opérationnel connecté facilite l’analyse de ces limites. Il permet d’identifier les équipes qui doivent participer à un changement proposé, les autorisations nécessaires et les domaines dans lesquels la responsabilité doit être coordonnée entre les différentes fonctions.
POINT CLÉ
La responsabilité des processus, la responsabilité des systèmes et le pouvoir de décision ne sont pas interchangeables. Une gouvernance efficace nécessite de comprendre où ces éléments se recoupent.
Les changements de système se traduisent souvent par des changements organisationnels
Le remplacement d’un système se limite rarement à un simple changement technique.
Une nouvelle application peut modifier la manière dont les informations sont saisies, les personnes chargées d’examiner les exceptions, les étapes pouvant être automatisées et l’emplacement où les dossiers sont créés. Elle peut également modifier les responsabilités des collaborateurs qui dépendent du processus de travail précédent.
Prenons l’exemple d’une organisation qui remplace une ancienne application de gestion de la qualité.
Ce remplacement peut conserver le même objectif métier tout en modifiant la manière dont les incidents sont signalés, dont les validations sont acheminées et dont les actions correctives sont suivies.
Si les équipes chargées de la mise en œuvre se concentrent exclusivement sur les fonctionnalités techniques, elles risquent de négliger certaines responsabilités inhérentes à l’ancien modèle opérationnel.
Un DTO connecté peut faciliter une évaluation d’impact plus large en établissant un lien entre le système concerné et les processus, les rôles, les procédures, les contrôles et les informations relatives à la formation.
Les évaluateurs peuvent alors déterminer quelles dépendances sont importantes, quels changements sont acceptables et quelles activités de gouvernance supplémentaires sont nécessaires.
Le risque caché lié à la gestion séparée des responsabilités
Les modèles gérés séparément peuvent donner l’impression d’un contrôle tout en laissant de côté des relations importantes qui n’ont pas été vérifiées.
Un organigramme peut indiquer qui dirige un service, mais pas qui est habilité à approuver une transaction particulière. Un diagramme de processus peut montrer une étape d’approbation, mais pas si l’application associée respecte les règles d’autorisation en vigueur.
Un inventaire des systèmes peut identifier le responsable d’une application, mais pas les processus métier qui seraient affectés en cas d’interruption.
Lorsque ces relations ne sont pas gérées, la gouvernance repose largement sur des connaissances informelles, une coordination manuelle et des hypothèses quant à l’identité des responsables.
Cela pose un défi particulier lors des réorganisations, des changements de personnel, des contrats d’externalisation et des évolutions technologiques majeures.
Un modèle opérationnel efficace doit permettre de retracer les responsabilités jusqu’au niveau où le travail est effectué, où les décisions sont validées et où les contrôles sont exercés.
La préparation à l’audit va au-delà du contrôle des documents
Le contrôle des documents reste essentiel, en particulier dans les secteurs réglementés. Cependant, le contrôle des documents ne suffit pas à lui seul à démontrer que l’organisation fonctionne comme prévu.
Une procédure décrit ce qui doit se passer. Un enregistrement fournit la preuve de ce qui s’est réellement passé. Un contrôle décrit comment le risque doit être réduit. Un dossier de formation démontre qu’un collaborateur était préparé à effectuer le travail. Une constatation d’audit identifie les écarts éventuels entre les attentes et la mise en œuvre. Une mesure CAPA documente la manière dont cette défaillance a été examinée et corrigée.
Le tableau de l’assurance n’est complet que lorsque ces éléments peuvent être appréhendés dans leur ensemble.
C’est pourquoi la gestion des documents et des archives ne doit pas être dissociée du modèle opérationnel. Un document gagne en utilité lorsqu’il est mis en relation avec le processus qu’il régit, les exigences qu’il soutient, les rôles chargés de son exécution, ainsi que les risques et les contrôles concernés par le changement.
Le même principe s’applique aux éléments probants d’audit.
La question essentielle ne doit pas se limiter à savoir si les éléments probants existent. L’organisation doit être en mesure d’expliquer ce que ces éléments prouvent et en quoi ils se rapportent à l’exigence faisant l’objet de l’évaluation.
Impact concret
Grâce à une vision globale des processus, des rôles et des systèmes, les organisations peuvent évaluer plus efficacement les changements et réduire les incertitudes au sein de leurs activités. Cela favorise une responsabilité mieux définie, une meilleure coordination et une confiance accrue dans les décisions clés.
Impact sur l’activité
- Préparation plus rapide des audits
- Meilleure précision des pièces justificatives
- Confiance renforcée en matière de conformité
L’efficacité des contrôles ne se limite pas à une simple bibliothèque de contrôles
Le même problème se pose dans la gestion des risques et des contrôles.
Un registre des risques peut indiquer qu’un risque a été identifié, tandis qu’une bibliothèque de contrôles peut indiquer qu’un contrôle a été défini. Aucun de ces éléments ne prouve automatiquement que le contrôle reste efficace dans le cadre des opérations quotidiennes.
La préparation à l’audit nécessite de replacer les contrôles dans leur contexte opérationnel.
Où le risque se manifeste-t-il ? Quel processus est à l’origine de l’exposition au risque ? Qui est responsable du contrôle ? Comment ce contrôle est-il mis en œuvre ? Quelles preuves sont générées ? Y a-t-il eu des exceptions ? Le processus sous-jacent a-t-il changé ? L’impact de ces changements sur le contrôle a-t-il été évalué ?
Sans ces liens, les équipes d’assurance risquent de consacrer un temps considérable à vérifier des relations qui devraient déjà exister au sein du modèle de gouvernance.
Un DTO relie le risque, le processus, le contrôle, le responsable et les éléments probants au sein d’un même contexte organisationnel. Cela permet aux auditeurs et aux équipes d’assurance internes d’évaluer le contrôle dans le cadre du fonctionnement réel de l’organisation, plutôt que comme une entrée isolée dans un registre.
POINT CLÉ
La responsabilité prend tout son sens sur le plan opérationnel lorsqu’elle est liée aux activités, aux systèmes et aux contrôles par le biais desquels les responsabilités sont exercées.
Impact concret : une migration de système met en évidence les lacunes
Prenons l’exemple d’un fabricant disposant de plusieurs sites qui remplace une application d’entreprise partagée.
L’équipe informatique prépare le plan de migration, identifie les dépendances techniques et teste le nouvel environnement. Les responsables de processus revoient leurs procédures, tandis que les équipes qualité s’assurent que la documentation pertinente reste sous contrôle.
Chaque équipe mène à bien les tâches qui lui ont été attribuées.
Lors du déploiement, cependant, une tâche de validation est acheminée vers un poste qui n’existe plus au sein du service destinataire. Un autre flux de travail dépend d’une procédure locale qui n’avait pas été identifiée lors de l’évaluation centrale de la migration.
Le problème ne réside pas nécessairement dans une mauvaise exécution de la part d’une équipe en particulier. Les visions distinctes du projet n’ont pas permis de saisir une relation importante.
Un modèle opérationnel interconnecté offrirait à l’organisation une base plus solide pour examiner le système, les activités qu’il prend en charge, les rôles responsables, les variations locales et les exigences de gouvernance applicables avant son déploiement.
Cela n’éliminerait pas tous les risques liés à la migration. Cela pourrait toutefois aider l’équipe de projet à identifier les dépendances nécessitant un examen approfondi, à désigner les réviseurs appropriés et à consigner les décisions avant la mise en œuvre.
La leçon plus générale à en tirer est que la réussite d’une transformation dépend de la compréhension de l’organisation concernée par le changement, et pas seulement de la technologie mise en place.
La gouvernance garantit la fiabilité du modèle connecté
La mise en relation des informations opérationnelles est nécessaire, mais la connexion à elle seule ne suffit pas à garantir la gouvernance.
Les relations peuvent devenir obsolètes. Les responsabilités peuvent évoluer sans que les autorisations système ne soient mises à jour en conséquence. Les procédures peuvent être révisées alors que les flux de travail qui en dépendent restent inchangés.
Un DTO efficace nécessite donc une attribution claire des responsabilités, des modifications contrôlées, des revues appropriées et une validation périodique des relations importantes.
Lorsque l’analyse assistée par l’IA est disponible, elle peut aider à mettre en évidence les éléments potentiellement concernés et faciliter l’évaluation des dépendances. Ses conclusions doivent toutefois être interprétées à la lumière des informations organisationnelles actuelles.
L’IA ne doit pas déterminer les responsabilités, approuver les modifications qui en découlent ni déclarer la conformité réglementaire de manière indépendante.
Ces décisions relèvent du personnel habilité, qui maîtrise le contexte opérationnel, commercial et réglementaire.
POINT CLÉ
Un jumeau numérique s’avère d’autant plus utile que les dirigeants sont en mesure d’évaluer les conséquences opérationnelles d’un changement, et non pas simplement de visualiser les éléments organisationnels concernés.
Évaluation réaliste de la situation par la direction
Si le remplacement d’un système nécessite plusieurs semaines d’entretiens pour identifier les processus, les responsabilités, les procédures et les contrôles concernés, il se peut que l’organisation dispose d’une documentation détaillée, mais sans modèle opérationnel suffisamment cohérent.
Cette même faiblesse peut apparaître lors d’une restructuration, d’une externalisation, d’une modernisation technologique ou de la réaffectation de responsabilités critiques.
L’amélioration de la gouvernance ne nécessite pas la suppression de tous les systèmes d’entreprise spécialisés. Elle exige le maintien de relations fiables entre les informations gérées par ces systèmes.
Un DTO peut fournir le contexte cohérent nécessaire à l’analyse, mais son efficacité dépend toujours de l’exactitude des informations sources, d’une attribution claire des responsabilités et d’un examen rigoureux par des personnes.
Comment l’Interfacing contribue à relier les personnes, les systèmes et les processus
Interfacing aborde le jumeau numérique d’une organisation comme un modèle opérationnel régulé et connecté, plutôt que comme un ensemble de schémas et de documents gérés de manière indépendante.
Grâce à son système de gestion intégré (IMS), les organisations peuvent relier les processus métier aux rôles, responsabilités, systèmes, documents, exigences, risques, contrôles et informations opérationnelles associées.
Cela permet d’établir un contexte commun pour comprendre comment le travail est conçu, régi et soutenu à l’échelle de l’entreprise.
Les fonctionnalités de gestion des processus d’Interfacing prennent en charge la modélisation structurée et les relations entre les activités métier et les informations organisationnelles. Ses capacités de gestion intégrée plus étendues relient cette base à la gouvernance documentaire, à la gestion de la qualité, à la gestion des risques et des contrôles, ainsi qu’à des workflows configurables.
La plateforme décrit également l’analyse des dépendances et l’évaluation de l’impact des changements assistées par l’IA, dans le cadre d’une approche impliquant l’intervention humaine. Ces fonctionnalités peuvent aider les réviseurs à identifier les éléments potentiellement concernés, tandis que les décisions et les validations restent soumises à la gouvernance organisationnelle.
Pour les organisations qui mènent une transformation, l’intérêt ne réside pas simplement dans le remplacement de plusieurs référentiels par un autre système. Il s’agit plutôt de mettre en place un modèle opérationnel plus cohérent, dans lequel les responsabilités, les interdépendances et les décisions peuvent être évaluées de manière globale.
Foire aux Questions
Que sont les interdépendances du modèle opérationnel ?
Les dépendances du modèle opérationnel désignent les relations entre les personnes, les rôles, les processus, les systèmes, les ressources et les contrôles qui sous-tendent les activités de l’organisation. Elles permettent d’expliquer comment une modification apportée à un élément peut avoir des répercussions sur les autres.
Pourquoi les modèles opérationnels échouent-ils lorsque les personnes et les systèmes sont modélisés séparément ?
Des modèles distincts peuvent documenter avec précision chaque élément pris isolément, sans pour autant montrer comment les responsabilités, les technologies et les processus interagissent. Cela peut compliquer l’évaluation de l’impact des changements, la coordination interfonctionnelle et la responsabilisation.
Comment un jumeau numérique d’une organisation comble-t-il ces lacunes ?
Un DTO relie les éléments organisationnels au sein d’un modèle de gouvernance. Il fournit un contexte permettant d’examiner les relations entre les activités, les rôles, les systèmes et les informations de gouvernance associées.
Un DTO est-il identique à un logiciel d’architecture d’entreprise ?
Pas nécessairement. Les outils d’architecture d’entreprise permettent de décrire les capacités, les applications et les structures organisationnelles. Un DTO élargit la perspective du modèle opérationnel en reliant ces représentations aux processus, aux dépendances opérationnelles, aux informations de gouvernance et, le cas échéant, aux données liées à l’exécution.
Un DTO peut-il faciliter la migration des systèmes ?
Oui. Un DTO connecté peut faciliter la planification de la migration en aidant les équipes à identifier les processus, les responsabilités, les documents, les contrôles et autres éléments susceptibles d’être affectés par un changement de système. L’organisation doit toutefois valider les dépendances, tester la mise en œuvre et approuver les changements.
Un modèle opérationnel connecté rend-il superflue la fonction de responsable de processus ?
Non. Les responsables de processus et les autres membres du personnel chargés de rendre des comptes restent indispensables. Un modèle connecté peut clarifier les relations et faciliter la coordination, mais il ne remplace pas l’autorité ni le jugement professionnel des collaborateurs responsables.
Comment l’analyse assistée par l’IA peut-elle soutenir la gouvernance du modèle opérationnel ?
L’analyse assistée par l’IA peut aider à identifier ou à suggérer les dépendances potentiellement affectées lorsque des éléments organisationnels changent. Les réviseurs habilités doivent valider ces résultats, déterminer leur importance et approuver les mesures qui en découlent.
La mise en œuvre d’un DTO garantit-elle une meilleure gouvernance ou une meilleure conformité ?
Non. Un DTO fournit une base pour une analyse cohérente et une prise de décision maîtrisée. Les résultats dépendent de la qualité des informations organisationnelles, de la portée de la mise en œuvre, des processus de gouvernance et d’une supervision humaine efficace.
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Gestion des processus métier
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Comprendre l’organisation qui sous-tend chaque décision
La modernisation technologique, l’amélioration des processus et le changement organisationnel exigent davantage que des modèles individuels précis. Ils nécessitent une compréhension des relations qui déterminent le fonctionnement réel de l’entreprise.
L’approche DTO connectée d’Interfacing aide les organisations à examiner ces relations au sein d’un système de gestion intégré et régulé, favorisant ainsi une évaluation plus éclairée et un changement responsable.
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