RASCI / RACI

Qué es RASCI / RACI:

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A Completa Guía sobre cómo y cuándo utilizarlos

Al trabajar en proyectos, RASCI se presenta como una herramienta importante. Si nunca ha oído hablar de este marco de trabajo, intentemos con un escenario hipotético para mostrarle su valor.

A usted y a algunos colegas se les ha asignado un proyecto grande e importante. Digamos que usted es el líder del equipo con otras 9 personas en su grupo. Ha asignado a uno como su asistente, dejando a los otros 8 para que administren las tareas y el trabajo de campo. Prácticamente cualquier cosa que no sea de naturaleza gerencial.

En algún momento, se da cuenta de que puede necesitar alguna forma de poner en papel quién está haciendo qué en el proyecto. No solo eso, sino también cuánta autoridad tienen para tomar decisiones a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Sin algún tipo de mecanismo en su lugar, la probabilidad de que algo salga muy mal, muy rápido, probablemente ocurrirá al principio, convirtiendo su proyecto en un desastre.

Ingrese a la matriz RASCI. Esta herramienta está diseñada para la gestión de proyectos. Esta matriz o marco ayuda con lo siguiente:

Desglose de tareas del proyecto
Identifica quién está en el proyecto como participante y quiénes están relacionados con el proyecto pero no participan diariamente.
Esta matriz asigna roles y responsabilidades específicos a cada miembro del proyecto directamente relacionados con la parte del proyecto en la que están trabajando.

Definición: RASCI es una matriz (es decir, gráfico, modelo o marco) que se utiliza para ayudar a identificar todas las funciones y responsabilidades de cada parte interesada en un proyecto.
Define claramente quién trabaja en una subtarea concreta de un proyecto.

RASCI es la abreviatura de Responsible, Accountable, Supportive, Consulted, Informed

Los gráficos RASCI eliminan las situaciones de “quién hace qué”, “quién puede ayudar en esta tarea” y “quién es responsable de esta tarea” en muchos proyectos sin RASCI.
Utilizando RASCI podemos

Resuelve rápidamente los conflictos del proyecto dentro de los grupos
Gestiona eficazmente los proyectos
Elimina toda confusión asignando tareas específicas a cada miembro del grupo del proyecto
Asegúrate de que toda la responsabilidad del proyecto se documenta y distribuye adecuadamente
Identificar si alguna persona está sobrecargada con tareas asignadas
Aportar claridad estableciendo la jerarquía organizativa del proyecto

Vamos a ampliar un poco más la definición:

Responsable (responsable de la ejecución)- Piensa en esta persona como el propietario del proyecto. Puede haber varias personas responsables de una tarea y, si se necesita ayuda, pueden pedirla a uno o varios miembros de apoyo.

Responsable (responsable del proceso en conjunto) – Esta persona tiene el control final sobre una tarea del proyecto y los recursos asociados a ella. Por lo general, asignarán y delegarán las responsabilidades del trabajo del proyecto. Es muy recomendable utilizar sólo una persona responsable de una tarea.

Solidario – Las personas de apoyo son capaces de proporcionar recursos a los miembros responsables del equipo del proyecto. Participan activamente en la colaboración con el Responsable para llevar el proyecto a buen término. Tanto las personas solidarias como las responsables tienen los mismos objetivos que alcanzar.

Consultado – Los Consultados están ahí para ayudar al Responsable a terminar las tareas con éxito. Estas personas pueden ser consultores en su campo respectivo que aporten al proyecto una valiosa experiencia en la materia. Las personas responsables utilizarán Consultado para obtener consejos, opiniones, ayuda o experiencia relevantes para el proyecto.

Informado – Son personas a las que hay que mantener informadas durante el ciclo de vida del proyecto. Debido a su condición de parte interesada en el proyecto o al hecho de que se verán afectados por él, necesitarán estar informados de los avances, en todas las fases, hasta la finalización del proyecto inclusive.

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Matriz RASCI: Una estructura básica del modelo

Como puedes ver a continuación, la parte izquierda de la matriz enumera todas las tareas relacionadas con el proyecto. La parte superior de cada columna del modelo representa una parte interesada en el proyecto.

Si damos un paso más, podemos demostrar que el proyecto implica a los siguientes Roles (personas o cargos implicados), Jefe de proyecto, probador, analista, desarrollador de productoy el Equipo de Servicio. The tasks assigned to each Role are Planificación y análisis, Diseño / creación de prototipos, Codificación, Pruebas y revisión, Despliegue y finalmente Mantenimiento.

Ahora necesitaremos una matriz, ya que iremos fila por fila para definir la participación de cada función en el proyecto. Por ejemplo, en relación con la primera tarea, el Director del Proyecto en este modelo es responsable de cada tarea y se considera el propietario del proyecto en lo que respecta a la Planificación y el Análisis.

El Analista será el Responsable de la Planificación y el Análisis de este proyecto e implicará a personas de los equipos de Desarrollo de Productos y Servicios para que consulten y contribuyan al proyecto.

El resto de la matriz del proyecto tendría el siguiente aspecto.

RASCI y RACI – ¿Existe una gran diferencia?

RASCI y RACI – ¿Existe una gran diferencia? Con tantos gráficos RASCI y RACI por ahí, puede resultar un poco confuso diferenciarlos.

Ambos términos se utilizan indistintamente con bastante frecuencia. Aunque, en la práctica, significan lo mismo, existe, por supuesto, una marcada diferenciación con la “S”en RASCI (que significa Apoyo). Las organizaciones que optan por utilizar RACI, pueden hacerlo porque no es necesario identificar una “S”, ya que puede formar parte de la “R” (Responsable) o de la “C”(Consultado) como miembros del equipo.

Lo que marca la mayor diferencia de incluir la “S” en RASCI es que reconoce el hecho de que las personas identificadas como Colaboradores del proyecto son un recurso que supone un coste para el proyecto y el tiempo del Colaborador. Aunque no sean directamente responsables de la tarea del proyecto, participan aportando experiencia, conocimientos, habilidades técnicas, etc. que tienen un coste asociado, ya sea tiempo, remuneración o una actividad de algún tipo. El uso de la “S” muestra claramente que hay un grupo de miembros del equipo del proyecto no contabilizados que aportan recursos sin responsabilidades que tienen un impacto crítico para el proyecto.

Por ejemplo, un director de ventas puede ser responsable de una RFP de desarrollo de software, mientras que el representante de ventas es responsable de completar la RFP. En este punto se necesitan aclaraciones del equipo de ingeniería.

El ingeniero, que no está relacionado en modo alguno con ventas, proporciona información para completar el documento (colaborador). El ingeniero no es responsable de completar la RFP ni de que salga a tiempo y según los costes, pero su experiencia y aportación son fundamentales para el éxito de la calidad de las respuestas y los presupuestos de la RFP.

Al identificar la “S” de un proyecto, se consigue un reconocimiento más centrado en la participación específica de los miembros del equipo del proyecto y se ayuda a definir las expectativas y entregas de cada función.

Variaciones de RASCI

RACI-VS

RACI-VS ofrece dos indicadores adicionales: Verificación (V) y Cierre (S).
En la RACI básica, existe la posibilidad de que se omita algún detalle de finalización en alguna tarea.
Para superar cualquier posible deficiencia en cualquier tarea, RACI-VS permite marcar como “V” los roles que examinarán la calidad y corrección de una tarea específica determinada.
Y para supervisar tanto los roles “V” como “R” | “A”, habrá un rol “S”-Sign-off que proporcionará el veredicto de finalización de la tarea aprobándola.

RACIO (o CIARO):

ofrece un tipo de participación adicional “O”, que suele significar “Omitido” o “Fuera del bucle”.
Sólo permite mencionar explícitamente los roles excluidos del ámbito de una determinada tarea.
Esto ayuda a clarificar los recursos comprometidos y no comprometidos en una tarea/proyecto.

DRASCI:

Es como el RASCI, pero tiene un “D-Driver” que delega centralmente las responsabilidades.

DACI:

sustituye “D-Conductor” por “R-Responsable” en RACI.

RATSI:

es una derivación más del RASCI que pone de relieve a los ejecutantes reales de la “T-Tarea”, lo que puede ayudar aún más en la evaluación detallada de los Recursos.

RÁPIDO:

Se centra en la asignación de responsabilidades de toma de decisiones entre distintos roles, a diferencia de la RACI, que se basa puramente en las tareas.
La necesidad de RAPID se originó con el crecimiento de las jerarquías en continua evolución y colaboración de una o varias empresas o equipos en los que existen funciones directivas y de liderazgo de varios niveles frente a cualquier decisión individual.

Sólo un Responsable en un RASCI, Combinando R y A y la necesidad de “S”, “C” o “I”.

Como las responsabilidades y las tareas están repartidas entre los miembros del grupo del proyecto, es preferible mantener la “R” y la “A” limitadas a una por tarea individual. En esencia, por cada tarea debe responsabilizarse a uno de los miembros del equipo. La diferencia surge con las organizaciones que han decidido que puede ser necesaria más de una “R”, por ejemplo.

Para algunas organizaciones, la responsabilidad de una sola parte es lo mejor para la realización de una tarea. Creen que responsabilizar a dos o más de esta única tarea sería un uso ineficaz de los recursos del proyecto. Otros argumentarán que la tarea en cuestión tiene una gran importancia y que es necesario que más de una parte interesada sea responsable, ya que el esfuerzo combinado de las “R” aporta una mejor experiencia a la tarea.

Por otra parte, habrá ocasiones en que el Responsable y el Contable de una tarea sean la misma persona. Es una suposición obvia en determinados proyectos. Cuando es así, no es necesario mencionar la “R” por separado. Sin embargo, en el caso de que dos personas tengan asignada la misma Responsabilidad y obligación de rendir cuentas, debe haber, como mínimo, una “R” y una “A” por tarea individual.

Por último, habrá proyectos en los que una tarea individual no necesite una “S”, una “C” o una “I”. Tener huecos en tu matriz no es un problema en este caso y es bastante normal. No es necesario rellenar todas las celdas en blanco de una matriz.

Análisis vertical¿Qué es el Análisis Vertical y Horizontal en una matriz RASCI?

Una cosa es elaborar una Matriz RASCI y otra verificar su integridad. Hay dos formas de comprobar tu matriz: el análisis vertical y el análisis horizontal.

Análisis vertical

Comprueba cada columna de arriba abajo, celda por celda y busca indicadores de puntos de dolor:

Ninguna “R” puede dejar a un miembro del grupo sin responsabilidad.
Se puede malgastar tiempo y recursos haciendo tareas menores o nada en absoluto.
Demasiadas “R” pueden sobrecargar a un miembro del grupo, disminuyendo su productividad.
Demasiadas “A” podrían dejar a una persona controlando decisiones importantes para múltiples subtareas.
Existe el riesgo de que el proyecto se ralentice.
Aunque hay una excepción si el director del proyecto es el responsable general.
Que se rellenen todas las casillas puede significar que una persona se sienta abrumada con demasiadas cosas en su plato.
Demasiadas casillas libres pueden llevar a que una persona tenga demasiado tiempo libre en sus manos, provocando un despilfarro de tiempo y recursos.

Análisis horizontal

Comprueba cada fila de izquierda a derecha, celda por celda y busca indicadores de puntos de dolor:

Sin “R” significa que una subtarea concreta no tiene un responsable, lo que podría dejar la tarea incompleta.
Demasiadas “R” significa que una tarea se dividió entre demasiados miembros del equipo. Esto lleva a un escenario de “Demasiados cocineros en la cocina”.
Si no hay “A”, los “R” no tendrán a quién informar ni a quién pedir permiso.
Demasiadas “A” pueden causar conflictos, ya que ahora hay demasiadas personas implicadas en la toma de decisiones de esta subtarea concreta.
Demasiadas “C” e “I” pueden llevar a un exceso de comunicación de ida y vuelta, ya que se ha pedido a demasiadas personas que consulten sobre una tarea concreta.

El impacto de no seguir el RASCI

Si tu proyecto es complejo, implica a muchos miembros del equipo y un número importante de tareas, no utilizar una matriz RASCI tendrá un impacto negativo tanto en los miembros del equipo del proyecto como, en general, en diversos resultados del proyecto.

No habrá equipos, ni siquiera individuos, que trabajen en armonía. Se repartirán las culpas, no se impondrá la responsabilidad y las decisiones se tomarán sin la participación o el conocimiento de otras áreas del equipo o, peor aún, ni siquiera se tomarán las decisiones más pequeñas, lo que retrasará todo lo demás.

Sin una asignación adecuada de tareas, la posibilidad de que los miembros del equipo pierdan el tiempo y aflojen es muy alta. Por otra parte, algunos miembros del equipo pueden sentirse abrumados porque se les ha asignado demasiado trabajo. Los equipos desmotivados nunca rinden al 100%.

Without proper assignment of duties, the possibility of time wasters and team members slacking off is very high. While on the other hand, certain team members may feel overwhelmed as they have been handed too much work to complete. Demotivated teams never deliver 100%.

Reflexiones finales

Ten en cuenta que hay una línea muy fina al crear tus tareas en una matriz RASCI. Si acabas yendo demasiado al detalle, las cosas se te escaparán, haciendo que todo el ejercicio resulte inútil. Pero si te pasas de detallista, acabas de ascender a la categoría de microgestor.

Una buena forma de decidir lo que entra en la matriz sería pensar en el proceso en sí, en contraposición a las tareas individuales puntuales. Así, por ejemplo, la interfaz de usuario de una nueva función debe estar en la matriz (los diseñadores que hacen el trabajo, el cliente, los desarrolladores y el director del proyecto). En cuanto a si un botón debe ser verde o rojo, cuadrado o redondeado; eso puede dejarse en manos del equipo y no como parte de la matriz RASCI.

Es obvio que las matrices RASCI son necesarias en proyectos complejos. Son extremadamente útiles, ya que crean un mecanismo altamente eficiente para la distribución de tareas, al tiempo que se acercan significativamente a la eliminación de cualquier ambigüedad dentro de la jerarquía de tareas del proyecto.

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