Les modèles de processus constituent un élément important du jumeau numérique d’une organisation, mais ils ne fournissent pas une représentation complète du fonctionnement d’une entreprise. Un jumeau numérique d’organisation fiable doit également relier les processus aux personnes, aux systèmes, aux capacités, aux ressources, aux risques, aux contrôles, aux documents, aux indicateurs de performance et aux responsabilités en matière de gouvernance.
Sans ces liens, l’organisation dispose peut-être d’un référentiel de processus sophistiqué, mais elle ne dispose pas encore d’un jumeau numérique opérationnel.
Une carte des processus n’est pas une organisation
Le modèle de processus est souvent l’élément le plus visible du jumeau numérique d’une organisation.
C’est également l’élément que l’on risque le plus de confondre avec le jumeau tout entier.
Les organisations peuvent consacrer des années à la documentation des flux de valeur, des procédures, des sous-processus et des consignes de travail. Elles peuvent mettre en place une hiérarchie de processus détaillée, adopter les normes BPMN et créer un référentiel central pour les diagrammes approuvés.
Ce travail a toute sa valeur. Il assure la cohérence, clarifie le déroulement des tâches et offre aux collaborateurs un point de référence commun.
Mais cela ne représente tout de même qu’une seule dimension de l’entreprise.
Un processus nous indique quelles tâches doivent être réalisées et dans quel ordre. Il ne nous permet toutefois pas de savoir automatiquement si les ressources adéquates sont disponibles, si le système de soutien est fiable, si le processus est exposé à un risque inacceptable ou si les contrôles qui y sont associés restent efficaces.
Il se peut que ce document n’indique pas quelles exigences réglementaires s’appliquent, quels documents constituent des preuves, sur quelles capacités l’organisation s’appuie ou quels indicateurs de performance devraient déclencher une intervention.
Ce sont ces relations qui transforment un ensemble de modèles de processus en un modèle opérationnel.
Ce sont également ces éléments qui permettent à ce modèle opérationnel de devenir un jumeau numérique utile pour une organisation.
Le terme « Interfacing » désigne un DTO comme une représentation constamment actualisée du fonctionnement d’une organisation, incluant ses processus, ses rôles, ses contrôles, ses documents, ses risques, ses systèmes et ses relations de gouvernance.
L’hypothèse axée uniquement sur les processus engendre une fausse confiance
Une carte des processus bien conçue peut donner une impression de fiabilité.
Les activités sont organisées de manière logique. Les rôles peuvent être représentés à l’aide de couloirs. Les points de décision sont visibles. La documentation est jointe. Le modèle semble complet.
Cette exhaustivité visuelle peut donner lieu à une hypothèse dangereuse : comme le processus a été documenté, l’organisation comprend le fonctionnement de l’opération.
Le problème apparaît lorsque les dirigeants commencent à poser des questions auxquelles le modèle de processus ne peut pas répondre.
- Que se passe-t-il si une application essentielle devient indisponible ?
- Quelles procédures doivent être modifiées lorsqu’un règlement est mis à jour ?
- Quelles autres divisions font appel au même fournisseur ?
- Quelles mesures de contrôle visent à atténuer les risques liés à cette activité ?
- Les collaborateurs affectés à ce processus ont-ils suivi la formation requise ?
- Quelles capacités seraient compromises en cas de pénurie de ressources ?
- En quoi un projet d’automatisation aurait-il une incidence sur les validations, la séparation des tâches ou les preuves de conformité ?
Un diagramme de processus peut apporter une partie de la réponse, mais il ne peut pas répondre à ces questions de manière fiable tant que les objets et les relations qui l’entourent n’ont pas également été modélisés.
Un DTO doit donc représenter davantage que le flux de travail. Il doit refléter les conditions dans lesquelles ce travail est effectué.
Les rôles ne se limitent pas aux « swimlanes »
Les couloirs permettent d’identifier qui réalise une activité, mais ils reflètent rarement l’ensemble de la structure des ressources qui sous-tend son exécution.
Un poste peut nécessiter des qualifications, des autorisations, une formation, des certifications ou des pouvoirs délégués spécifiques. Plusieurs personnes peuvent occuper ce poste sur différents sites. Un salarié peut exercer plusieurs fonctions au sein de différents processus. Un agent IA, une application logicielle, une machine ou un prestataire externe peut également intervenir dans la même opération.
Cette distinction est importante.
Savoir qu’une tâche relève de l’« assurance qualité » ne revient pas à savoir quelle personne en est responsable, quels collaborateurs sont qualifiés pour l’exécuter, de quelles autorisations système ils ont besoin et qui peut prendre le relais si la personne initialement désignée n’est pas disponible.
Une DTO complète doit établir un lien entre les responsabilités des processus et les ressources ainsi que les capacités nécessaires à leur mise en œuvre.
Sans cette couche, la planification des ressources reste distincte de la planification des processus, même si, sur le plan opérationnel, les deux sont indissociables.
Les systèmes doivent être modélisés dans leur contexte
Les systèmes d’entreprise sont souvent répertoriés dans des inventaires d’applications ou des outils d’architecture, tandis que les processus métier sont gérés ailleurs.
Cette séparation rend difficile la compréhension de la manière dont la technologie soutient les opérations concrètes.
Un processus peut s’appuyer sur une plateforme ERP, un référentiel de documents, un système de laboratoire, un portail fournisseurs et plusieurs feuilles de calcul gérées manuellement. Chaque système peut prendre en charge des activités différentes, stocker des données différentes et créer des dépendances différentes.
Lorsque ces relations ne font pas partie du modèle opérationnel, les évolutions technologiques sont principalement évaluées en tant que projets informatiques.
Les répercussions opérationnelles plus larges se manifestent ultérieurement.
Le remplacement d’un système peut entraîner des changements au niveau des responsabilités, des liens hiérarchiques, des contrôles, de la formation, des exigences en matière de conservation des données et des procédures en aval. Une panne du système peut interrompre plusieurs processus qui semblent sans rapport les uns avec les autres lorsqu’on les examine à travers les organigrammes.
Une DTO complète relie directement les systèmes aux processus, rôles, données, documents et contrôles qu’ils prennent en charge. Ce contexte transforme l’inventaire des applications en intelligence opérationnelle.
Les risques et les contrôles ne peuvent pas rester dans un registre distinct
De nombreuses organisations tiennent à jour un registre des risques parallèlement à leur référentiel de processus.
Ces deux éléments peuvent utiliser une terminologie similaire, mais ils sont rarement liés de manière suffisamment détaillée pour permettre une analyse pertinente.
Un registre des risques peut décrire une menace, désigner un responsable et consigner un niveau de risque résiduel. Il peut toutefois ne pas indiquer précisément à quel stade le risque intervient dans l’activité, quelles activités sont concernées, quels contrôles y remédient ou quelles preuves démontrent l’efficacité de ces contrôles.
L’approche de gestion des risques d’Interfacing établit un lien entre les risques et les contrôles d’une part, et les processus métier d’autre part, et favorise l’utilisation d’indicateurs qualitatifs et quantitatifs pour évaluer l’efficacité des contrôles.
Cette relation est essentielle pour une DTO.
Lorsque le risque est modélisé dans son contexte opérationnel, les dirigeants peuvent non seulement constater qu’un risque existe, mais aussi comprendre comment il pourrait se propager au sein de l’organisation.
Ils sont en mesure d’identifier le processus concerné, le système associé, le poste responsable, l’exigence réglementaire et le résultat opérationnel.
Hors de ce contexte, le registre des risques décrit des préoccupations. Il ne reflète pas l’exposition au risque.
Les documents constituent des éléments de preuve, et non le modèle opérationnel
Les procédures, les politiques et les consignes de travail constituent une autre source de fausse exhaustivité.
Une organisation peut disposer d’un excellent système de gestion des documents tout en n’ayant pas pour autant une vision fiable de la manière dont le travail est effectué.
Les documents décrivent les attentes. Les processus représentent la structure de mise en œuvre. Les systèmes, les rôles, les contrôles et les registres fournissent des preuves de ce qui s’est réellement passé.
Un DTO complet doit relier ces couches.
Une procédure doit être mise en relation avec le processus qu’elle régit, les rôles censés la suivre, les contrôles qu’elle met en œuvre, les réglementations auxquelles elle se conforme et la formation requise en cas de modification.
En l’absence de ces liens, les mises à jour des documents deviennent de simples opérations administratives. Les équipes modifient le fichier, obtiennent l’approbation et diffusent la nouvelle version, mais l’organisation n’est pas en mesure de déterminer avec certitude l’ensemble des éléments concernés par cette modification.
Dans une DTO interconnectée, toute modification apportée à un document se traduit par un changement opérationnel. Ses conséquences en aval peuvent être identifiées, attribuées et suivies.
Les données de performance doivent être replacées dans leur contexte opérationnel
Les tableaux de bord sont souvent présentés comme la preuve qu’une organisation a créé un jumeau numérique.
Ce n’est pas le cas.
Un tableau de bord affiche les indicateurs. Un DTO explique ce que ces indicateurs signifient au regard du modèle opérationnel.
Une baisse d’un indicateur clé de performance (KPI) constitue une information utile, mais les dirigeants doivent néanmoins comprendre quels processus contribuent à ce résultat, quelles ressources l’influencent, quels contrôles pourraient présenter des défaillances et quels risques sont en augmentation.
Sans ces relations, l’analyse reste purement descriptive.
Un DTO complet établit un lien entre les indicateurs de performance et les processus, les objectifs, les ressources, les risques, les contrôles et les résultats opérationnels. Cela permet aux dirigeants d’analyser les relations de cause à effet plutôt que de se contenter d’observer une tendance.
Cela permet également de disposer d’une base plus solide pour la simulation. L’approche de simulation des processus proposée par Interfacing relie les modèles de processus aux rôles, aux documents, aux indicateurs clés de performance (KPI) et aux contrôles de conformité, ce qui permet aux organisations d’évaluer des scénarios dans un contexte opérationnel plus large.
Le maillon manquant, c’est le modèle opérationnel
Un référentiel de processus permet d’organiser les flux de travail. Un modèle opérationnel explique comment l’entreprise crée de la valeur.
Il établit un lien entre les activités de l’organisation, les personnes qui les réalisent, les compétences requises, les ressources mobilisées, les systèmes qui soutiennent leur mise en œuvre, la manière dont les performances sont mesurées et la manière dont la gouvernance est assurée.
Voici la structure qu’un DTO doit représenter.
Cette distinction est importante, car les organisations ne transforment pas leurs processus un par un, de manière isolée. La modification d’un processus peut avoir des répercussions sur les applications, les responsabilités, les documents, les contrôles, les risques, les fournisseurs, la formation et les objectifs de performance.
Lorsque ces éléments sont modélisés séparément, les équipes se retrouvent confrontées à ce que l’on pourrait qualifier de « jeu du chat et de la souris » en matière de transformation. La résolution d’un problème en engendre un autre ailleurs, car les dépendances n’étaient pas visibles.
L’organisation peut optimiser un processus, mais affaiblir un contrôle. Elle peut automatiser une activité, mais négliger une autorisation réglementaire. Elle peut regrouper des systèmes, mais créer un goulot d’étranglement au niveau des ressources.
Un modèle opérationnel connecté permet de mettre en évidence ces dépendances avant la mise en œuvre des changements.
Retour à la réalité pour les dirigeants
Les dirigeants doivent faire preuve de prudence lorsqu’une initiative DTO est définie principalement en fonction du nombre de processus cartographiés ou de tableaux de bord déployés.
Ces indicateurs reflètent l’activité, et non l’exhaustivité opérationnelle.
La question la plus pertinente est de savoir si le modèle permet d’expliquer en quoi un changement proposé affecte les responsabilités, les systèmes, les risques, les contrôles, les documents, les ressources et la performance à l’échelle de l’entreprise.
Lorsque ces relations ne sont pas disponibles, les dirigeants continuent de prendre des décisions en s’appuyant sur des sources fragmentées. Le référentiel de processus peut certes s’avérer utile, mais le qualifier de DTO complet revient à surestimer ses capacités.
L’IA a besoin de bien plus que le contexte du processus
L’IA accentue encore davantage les limites d’un modèle axé uniquement sur les processus.
Un système d’intelligence artificielle peut comprendre la séquence des activités au sein d’un flux de travail. Cela ne signifie pas pour autant qu’il comprenne les limites opérationnelles qui encadrent ces activités.
Il se peut qu’il ignore qu’une action particulière nécessite l’intervention d’un employé agréé, qu’un contrôle interdit à une même personne de lancer et d’approuver une transaction, ou qu’un changement de procédure entraîne une formation obligatoire dans plusieurs juridictions.
L’IA a besoin de relations, et pas seulement de contenu. Interfacing a déjà expliqué que l’IA a besoin d’informations interconnectées couvrant les processus, les rôles, les documents, les risques, les contrôles et les indicateurs de performance afin d’identifier des tendances et de formuler des recommandations utiles.
Un DTO complet fournit ce contexte.
Cela permet de doter l’analyse assistée par l’IA d’un cadre réglementé au sein duquel elle peut interpréter les dépendances, évaluer les répercussions en aval et identifier les cas où un examen humain est nécessaire.
Sans cette base, l’IA pourrait accélérer l’analyse tout en négligeant les conditions qui garantissent la validité opérationnelle d’une réponse.
Comment savoir si votre DTO est terminé
Un jumeau numérique d’une organisation n’a pas besoin de contenir l’intégralité des informations de l’entreprise pour pouvoir créer de la valeur.
Il doit en effet modéliser les relations nécessaires aux décisions qu’il est censé faciliter.
Les dirigeants devraient tester ce modèle à l’aide de questions concrètes :
- Pouvez-vous établir un lien entre une modification réglementaire et les processus, contrôles, documents et formations concernés ?
- Pouvez-vous recenser toutes les opérations qui dépendent d’un système ou d’un fournisseur essentiel ?
- Pouvez-vous nous indiquer quelles sont les ressources et les capacités nécessaires à l’exécution d’un processus ?
- Peut-on évaluer l’impact d’un changement de processus sur les risques et l’efficacité des contrôles ?
- Peut-on établir un lien entre la baisse de performance et ses causes opérationnelles ?
- Pouvons-nous simuler le changement en utilisant des rôles, des ressources, des délais et des contraintes réalistes ?
- Pouvez-vous déterminer quelles décisions nécessitent une validation humaine et quelles actions peuvent être automatisées ?
Lorsque la réponse nécessite à maintes reprises de recourir à des feuilles de calcul distinctes, des entretiens, des outils d’architecture, des registres des risques et des référentiels de documents, le « jumeau » reste fragmenté.
En quoi l’Interfacing contribue-t-il à la création d’un jumeau numérique complet d’une organisation ?
Interfacing ne considère pas le jumeau numérique d’une organisation comme une simple visualisation de processus, un modèle d’architecture isolé ou une couche de reporting. Son approche repose sur la mise en place d’un modèle opérationnel dynamique et régulé qui établit un lien entre la conception du travail et la manière dont celui-ci est exécuté, contrôlé, mesuré et amélioré.
Au cœur de la DTO d’Interfacing se trouve une architecture de processus structurée. Les organisations peuvent modéliser des flux de valeur de bout en bout, des processus, des sous-processus, des activités, des tâches et des instructions de travail, tout en préservant la propriété, l’historique des versions et les relations à travers l’ensemble de la hiérarchie des processus. Cependant, le modèle de processus ne constitue qu’une base.
Le système de gestion intégré d’Interfacing relie ce socle de processus aux éléments organisationnels plus larges nécessaires à la compréhension de la réalité opérationnelle, notamment :
- Rôles, responsabilités, entités organisationnelles et affectation des ressources
- Les capacités opérationnelles, ainsi que les personnes, les systèmes et les actifs qui les soutiennent
- Applications, sources de données, intégrations et dépendances technologiques
- Politiques, procédures opérationnelles standard, consignes de travail, registres et documents contrôlés
- Les exigences réglementaires, ainsi que les processus et les contrôles mis en œuvre pour y répondre
- Risques au niveau de l’entreprise, au niveau opérationnel et au niveau des processus
- Contrôles préventifs et de détection, responsables des contrôles et mesures d’efficacité
- Produits, services, fournisseurs et parties prenantes externes
- Événements liés à la qualité, audits, constatations, écarts, mesures correctives et actions préventives
- Exigences en matière de formation, compétences, attestations et responsabilité des salariés
- Indicateurs clés de performance (KPI), indicateurs de performance, objectifs, coûts, calendrier et résultats opérationnels
Ces objets sont gérés au sein d’un référentiel commun, plutôt que d’être dispersés entre divers outils de gestion des processus, registres des risques, bibliothèques de documents et applications de gestion de la qualité sans lien entre eux. Les relations qui les unissent permettent d’obtenir une représentation cohérente du fonctionnement de l’organisation et de la manière dont un changement peut avoir des répercussions sur de nombreux autres domaines.
De l’architecture des processus au contexte opérationnel
Le DTO d’Interfacing permet à une organisation d’examiner une même opération sous plusieurs angles.
Un processus peut être examiné sous l’angle de son déroulement, des rôles des responsables, des systèmes d’appui, de la réglementation applicable, des risques associés, des exigences de contrôle, de la documentation, des indicateurs de performance ou des capacités organisationnelles.
Cela est important car les questions opérationnelles relèvent rarement exclusivement d’une seule discipline.
Une modification réglementaire peut nécessiter des révisions des processus, des documents, des contrôles et des formations. Le remplacement d’un système peut avoir des répercussions sur les responsabilités, les flux de données, les procédures et les plans de continuité d’activité. Un incident lié à la qualité peut mettre en évidence une faiblesse dans le processus sous-jacent, la conception des contrôles ou les compétences des collaborateurs.
En intégrant ces relations au sein d’un même modèle opérationnel, Interfacing aide les organisations à appréhender l’impact global avant d’approuver ou de mettre en œuvre un changement. Son approche DTO est conçue pour mettre en évidence non seulement ce qui change, mais également tout ce qui pourrait devoir être évalué, mis à jour, approuvé, communiqué ou suivi.
Faire le lien entre l’organisation telle qu’elle a été conçue et sa mise en œuvre concrète
Une DTO complète doit refléter à la fois la manière dont l’organisation estime que le travail devrait être organisé et la manière dont il est réellement effectué.
Interfacing associe la modélisation des processus à l’exploration des processus, à l’analyse opérationnelle et à la simulation. L’exploration des processus permet d’utiliser les données d’événements pour identifier les parcours réels des processus, leurs variations, leurs retards et leurs exceptions. Ces résultats peuvent ensuite être interprétés dans le cadre du modèle opérationnel global, plutôt que d’être considérés comme des séquences d’activités isolées.
La simulation permet aux équipes de tester les changements proposés au regard des délais des processus, des ressources, des responsabilités, des risques et d’autres conditions d’exploitation avant de les mettre en œuvre dans les opérations en production. Cela facilite la transition entre la documentation de l’état actuel et l’évaluation des états futurs possibles.
Une gouvernance intégrée au DTO
Le DTO d’Interfacing est également soumis à des règles.
Les processus, les documents et les autres éléments du modèle opérationnel peuvent faire l’objet de workflows contrôlés de révision, de validation, d’approbation, de publication et de révision périodique. Les modifications peuvent être suivies grâce à l’historique des versions, aux pistes d’audit, aux signatures électroniques, à l’attribution des responsabilités ainsi qu’aux exigences en matière de confirmation ou de formation des collaborateurs.
Les risques et les contrôles sont directement liés aux processus dans lesquels ils interviennent. Les obligations réglementaires peuvent être associées aux procédures, aux contrôles et aux éléments probants utilisés pour s’y conformer. Les incidents liés à la qualité et les actions correctives et préventives (CAPA) peuvent être rattachés aux processus, aux rôles, aux systèmes et à la documentation concernés.
Cela permet au DTO de jouer un rôle allant au-delà de celui d’un simple modèle de référence. Il s’intègre ainsi à l’environnement de gouvernance et d’exécution de l’organisation, favorisant la responsabilisation, la traçabilité de la conformité et l’amélioration continue.
Intelligence assistée par l’IA tenant compte du contexte du modèle opérationnel
Interfacing met en œuvre des fonctionnalités assistées par l’IA au sein de ce modèle opérationnel connecté.
Plutôt que de fournir à l’IA des documents isolés ou des schémas de processus, le DTO lui offre un contexte structuré concernant les relations, les responsabilités, les risques, les contrôles, les réglementations et les performances. Cela peut faciliter l’identification des processus et des documents, l’élaboration de recommandations d’impact, la recherche d’informations, l’analyse des améliorations et l’identification des dépendances opérationnelles.
Le contrôle humain reste essentiel. Les conclusions issues de l’IA peuvent éclairer les décisions, mais la responsabilité, les validations et l’obligation de rendre compte restent liées à des rôles bien définis et à des processus de gouvernance.
Cette combinaison entre le contexte d’entreprise connecté, les informations régies par des règles et l’intelligence supervisée par l’humain offre une base plus fiable pour l’IA que ne le font à eux seuls des contenus isolés ou des schémas de processus.
De la représentation numérique à la transformation pilotée
L’intérêt concret du DTO d’Interfacing réside dans sa capacité à faire le lien entre l’analyse et l’action.
Les organisations peuvent utiliser ce même modèle opérationnel pour documenter leurs opérations actuelles, identifier les faiblesses, évaluer les risques, tester différents scénarios, piloter les changements, automatiser les flux de travail et suivre les résultats. Les fonctionnalités « low-code » permettent de traduire le modèle opérationnel en formulaires, tâches, validations et flux de travail exécutables, sans dissocier l’automatisation de son contexte de processus et de gouvernance.
Cela permet d’assurer une continuité entre la compréhension de l’organisation et sa transformation.
Le DTO d’Interfacing ne se résume donc pas à une simple représentation numérique de l’entreprise. Il s’agit d’un environnement de gestion régulé qui relie l’architecture des processus, l’intelligence opérationnelle, la qualité, les risques, la conformité, la documentation, l’automatisation et la performance au sein d’un modèle unique et intégré.
Un DTO doit représenter l’organisation, et pas seulement ses flux de travail
La modélisation des processus reste l’un des fondements du jumeau numérique d’une organisation.
Mais il s’agit d’une base, et non de la structure achevée.
Un modèle axé uniquement sur les processus explique comment le travail doit s’organiser. Un DTO complet explique en quoi ce travail dépend des personnes, des capacités, des systèmes, des fournisseurs, des documents, des risques, des contrôles et des conditions de performance.
C’est cette distinction qui détermine si le modèle peut servir de base à des décisions opérationnelles importantes.
Les organisations n’ont pas besoin d’une nouvelle représentation isolée de l’entreprise. Elles ont besoin d’un modèle opérationnel connecté qui reflète le fonctionnement réel de l’entreprise et la manière dont le changement s’y propage.
Ce n’est pas le nombre de schémas de processus qu’une organisation a créés qui fait la différence. Ce qui importe, c’est de savoir si ces processus sont suffisamment interconnectés pour permettre la gouvernance, l’analyse opérationnelle, l’évaluation d’impact, la simulation et l’exécution contrôlée à l’échelle de l’entreprise.
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