Un jumeau numérique d’une organisation peut montrer aux dirigeants comment l’entreprise fonctionne actuellement, mais cette représentation à elle seule n’améliore pas la prise de décision. Sa véritable valeur apparaît lorsque les dirigeants peuvent tester différentes options, mettre en évidence les conséquences en aval et comparer les résultats probables avant de modifier l’organisation réelle.
C’est grâce aux tests de scénarios qu’un jumeau numérique passe du statut de modèle opérationnel à celui de système décisionnel régulé.
Une représentation numérique ne constitue pas encore une capacité de décision
La création d’un modèle numérique connecté de l’organisation constitue une avancée majeure.
Les processus peuvent être associés à des personnes, des systèmes, des documents, des fournisseurs, des risques, des contrôles, des exigences réglementaires, des indicateurs de performance et des résultats pour les clients. Les dirigeants bénéficient ainsi d’une vision plus complète de l’entreprise que celle qu’ils pourraient obtenir à partir de cartes de processus, de tableurs, de tableaux de bord ou d’applications départementales pris isolément.
Cette visibilité est essentielle. Elle permet de mettre en évidence des responsabilités contradictoires, des contrôles disjoints, des procédures redondantes, des systèmes sous-utilisés et des interdépendances entre les processus difficiles à identifier depuis l’intérieur d’un seul service.
Toutefois, une description détaillée de l’organisation ne répond encore qu’en partie à la question posée par la direction.
Cela peut s’expliquer ainsi :
- Comment l’organisation est-elle structurée ?
- Comment le travail est censé se dérouler
- Comment le travail est-il réellement effectué ?
- Lorsqu’il existe des retards, des variations, des risques et des dépendances
Cela n’explique pas automatiquement ce que l’organisation devrait faire ensuite.
Cela nécessite des compétences différentes.
Selon la définition actuelle de Gartner, un jumeau numérique d’une organisation doit non seulement refléter l’état actuel de celle-ci, mais aussi comprendre comment elle réagit au changement, déploie ses ressources et simule des états futurs. C’est cette dimension relative aux états futurs qui distingue un environnement décisionnel dynamique d’un simple référentiel documentaire sophistiqué.
Les tests de scénarios modifient la question
Le journalisme traditionnel cherche à savoir ce qui s’est passé.
L’exploration des processus cherche à comprendre comment le travail s’est réellement déroulé.
L’analyse des causes profondes consiste à se demander pourquoi un résultat donné s’est produit.
L’analyse de scénarios consiste à se demander ce qui pourrait se passer dans des conditions différentes.
Ce changement a plus d’importance qu’il n’y paraît à première vue.
Une équipe de direction qui envisage de repenser un processus n’a que rarement un seul objectif. Elle peut souhaiter réduire la durée du cycle tout en maintenant les contrôles réglementaires. Elle peut avoir besoin de réduire les coûts d’exploitation sans créer de goulot d’étranglement au niveau des ressources. Elle peut souhaiter automatiser une procédure d’approbation tout en préservant la séparation des fonctions, la responsabilité et les preuves d’audit.
Ces objectifs peuvent entrer en conflit.
La suppression d’une procédure d’approbation peut améliorer la rapidité tout en augmentant les risques liés à la conformité. La centralisation d’une fonction peut réduire les doublons tout en créant un point de défaillance unique. L’ajout d’un contrôle peut réduire les risques tout en augmentant les délais d’attente et la charge de travail. L’automatisation d’une tâche peut réduire l’effort manuel tout en introduisant de nouvelles exigences en matière de système, de données, de validation ou de surveillance.
Un modèle statique permet de visualiser où ces composants sont connectés. Les tests de scénarios permettent de déterminer comment ces connexions peuvent se comporter en cas de changement.
Les décisions échouent lorsque les hypothèses restent cachées
Un nombre surprenant de décisions en matière de transformation repose sur des hypothèses qui n’ont jamais été formellement vérifiées.
Une équipe de projet peut partir du principe que :
- La demande restera stable
- Les collaborateurs suivront le processus remanié
- Un nouveau système permettra de supprimer les solutions de contournement actuelles
- Les ressources peuvent être réaffectées sans que cela n’affecte un autre processus
- L’automatisation permettra de réduire la durée totale du cycle
- Un fournisseur continuera à respecter ses engagements en matière de service
- Un contrôle peut être supprimé, car il sera remplacé par une vérification automatisée
- La formation peut être suivie avant l’entrée en vigueur d’une nouvelle procédure
Chaque hypothèse peut être raisonnable. Aucune ne doit être considérée d’emblée comme un fait avéré.
C’est là que les ateliers et les tableurs atteignent leurs limites. Ils permettent certes de consigner les hypothèses, mais peinent à modéliser le réseau de relations opérationnelles sur lesquelles celles-ci ont une incidence.
Un jumeau numérique connecté d’une organisation permet de vérifier ces hypothèses. Les dirigeants peuvent ajuster les paramètres du modèle, comparer différentes options stratégiques et observer comment le changement est susceptible de se répercuter sur les processus, les responsabilités, les contrôles, les risques, les coûts, les capacités et les performances.
Le but n’est pas de prédire l’avenir avec certitude.
L’objectif est de mettre en évidence les incertitudes avant la mise en œuvre d’une décision.
Les systèmes doivent être modélisés dans leur contexte
Les systèmes d’entreprise sont souvent répertoriés dans des inventaires d’applications ou des outils d’architecture, tandis que les processus métier sont gérés ailleurs.
Cette séparation rend difficile la compréhension de la manière dont la technologie soutient les opérations concrètes.
Un processus peut s’appuyer sur une plateforme ERP, un référentiel de documents, un système de laboratoire, un portail fournisseurs et plusieurs feuilles de calcul gérées manuellement. Chaque système peut prendre en charge des activités différentes, stocker des données différentes et créer des dépendances différentes.
Lorsque ces relations ne font pas partie du modèle opérationnel, les évolutions technologiques sont principalement évaluées en tant que projets informatiques.
Les répercussions opérationnelles plus larges se manifestent ultérieurement.
Le remplacement d’un système peut entraîner des changements au niveau des responsabilités, des liens hiérarchiques, des contrôles, de la formation, des exigences en matière de conservation des données et des procédures en aval. Une panne du système peut interrompre plusieurs processus qui semblent sans rapport les uns avec les autres lorsqu’on les examine à travers les organigrammes.
Une DTO complète relie directement les systèmes aux processus, rôles, données, documents et contrôles qu’ils prennent en charge. Ce contexte transforme l’inventaire des applications en intelligence opérationnelle.
Un système d’aide à la décision compare les compromis, et pas seulement les résultats
Une analyse de scénarios peu approfondie ne donne lieu qu’à une seule prévision.
Des tests de scénarios pertinents permettent de comparer différentes options.
Prenons par exemple le cas d’une organisation confrontée à un arriéré croissant dans le cadre d’un processus d’autorisation réglementé. Le problème apparent réside dans la durée du cycle, mais plusieurs réponses sont possibles :
- Ajoutez un autre validateur.
- Supprimez un niveau d’approbation.
- Traitez les demandes à faible risque selon une procédure simplifiée.
- Automatisez le contrôle initial de l’exhaustivité.
- Réaffecter les tâches entre les équipes régionales.
- Repenser le processus de soumission en amont afin de réduire le nombre de demandes incomplètes.
Chaque scénario peut permettre de réduire le retard accumulé. Chacun peut également entraîner des conséquences différentes.
L’augmentation des effectifs a une incidence sur les coûts et le taux d’utilisation. La suppression d’une étape d’approbation peut modifier l’exposition au risque. L’acheminement basé sur les risques nécessite des règles de classification fiables. L’automatisation peut nécessiter une validation, la gestion des exceptions et une supervision humaine. La réaffectation des tâches peut avoir une incidence sur les responsabilités régionales et les niveaux de service. La refonte du processus en amont peut nécessiter de nouveaux formulaires, de nouvelles procédures, des formations et une gouvernance du changement.
Un véritable système d’aide à la décision permet de comparer ces alternatives à l’aune de plusieurs critères de réussite.
Parmi les mesures pertinentes, on peut citer :
- Durée du cycle
- Temps d’attente
- Coût d’exploitation
- Utilisation des ressources
- Efficacité des contrôles
- Risque résiduel
- Exposition réglementaire
- Performances au niveau du service
- Charge de travail des employés
- Conséquences pour les clients
- Effort de mise en œuvre
- Exigences en matière de formation
Cela permet d’éviter une erreur courante en matière de transformation : choisir l’option qui optimise l’indicateur le plus visible tout en détériorant discrètement plusieurs autres.
Les tests de scénarios nécessitent un modèle opérationnel complet
La fiabilité des tests de scénarios dépendra entièrement de celle du modèle sur lequel ils reposent.
Une simulation fondée uniquement sur la durée des activités peut permettre d’identifier un chemin de processus plus rapide, mais elle ne permettra pas nécessairement de détecter que ce chemin enfreint une règle de contrôle. Un modèle de dotation en personnel peut réduire les coûts de main-d’œuvre sans tenir compte du fait que le poste concerné est chargé d’une responsabilité critique en matière d’approbation ou de reprise. Une refonte du flux de travail peut améliorer le débit moyen tout en créant un risque inacceptable lors des pics de demande.
C’est pourquoi l’analyse de scénarios ne peut être dissociée du modèle opérationnel.
Le modèle doit permettre de comprendre les relations entre :
- Processus et sous-processus
- Activités et décisions
- Ressources humaines, systèmes et ressources basées sur l’IA
- Rôles et responsabilités
- Documents et procédures
- Règles métier
- Risques et contrôles
- Réglementations et exigences
- Fournisseurs et parties prenantes externes
- Ressources et applications
- Coûts, délais, indicateurs clés de performance et niveaux de service
La plateforme de gestion des processus métier d’Interfacing relie ces éléments au sein d’un référentiel centralisé. Ses fonctionnalités de simulation de processus permettent aux organisations de concevoir ou de repenser des processus et d’évaluer leur efficacité potentielle avant leur mise en œuvre, tandis que l’exploration des processus fournit des données concrètes sur la manière dont les opérations sont réellement exécutées.
Cette combinaison est importante, car les tests de scénarios ne doivent pas reposer sur un processus idéalisé que personne ne suit.
Il faudrait commencer par un modèle régulé, fondé sur des comportements opérationnels réels.
L’exploration des processus et les tests de scénarios servent à prendre des décisions différentes
L’exploration des processus et les tests de scénarios sont complémentaires, mais ils ne sont pas interchangeables.
L’exploration des processus offre une vision factuelle de l’exécution passée et actuelle. Elle permet de mettre en évidence les goulots d’étranglement, les retouches, les variantes de processus, les étapes ignorées et les écarts par rapport au processus prévu.
L’analyse de scénarios s’appuie sur cette compréhension pour évaluer les situations futures possibles.
Cette distinction peut se résumer simplement ainsi :
L’exploration des processus pose la question suivante : « Que s’est-il passé ? »
L’analyse des causes profondes pose la question suivante : « Pourquoi cela s’est-il produit ? »
L’analyse de scénarios pose la question suivante : que pourrait-il se passer si nous intervenions ?
L’article d’Interfacing intitulé « Au-delà du Process Mining : pourquoi les tests de scénarios sont-ils importants? » explore cette relation plus en détail.
Le point stratégique est que les organisations doivent obtenir des réponses à ces trois questions. Le simple fait de constater un goulot d’étranglement ne permet pas de déterminer quelle intervention permettra de le résoudre. L’identification d’une cause profonde ne permet pas non plus de savoir si la mesure corrective proposée entraînera de nouvelles conséquences ailleurs.
Les tests de scénarios permettent de combler cette lacune.
Une évolution réglementée exige bien plus qu’une réponse plus rapide
Dans une organisation soumise à une réglementation, le scénario privilégié ne peut pas se résumer au plus rapide ou au moins coûteux.
Les dirigeants doivent également déterminer si le changement proposé :
- Veille à ce que les autorisations requises soient en règle
- Préserve la séparation des fonctions
- Fournit des éléments probants suffisants
- Modifie un processus ou un système validé
- A un impact sur la documentation contrôlée
- Instaure de nouvelles obligations en matière de formation
- Modifie une évaluation des risques
- Affaiblit un contrôle existant
- Nécessite une notification réglementaire
- Instaure une nouvelle obligation de contrôle humain
C’est pourquoi l’analyse de scénarios devient une compétence en matière de gouvernance, et non plus une simple fonctionnalité analytique.
L’organisation doit être en mesure d’expliquer ce qui a été évalué, quelles hypothèses ont été retenues, quels compromis ont été identifiés, pourquoi un scénario a été choisi et comment le changement qui en résultera sera géré.
Un système de décision doit donc préserver le lien entre l’analyse et l’exécution.
Le scénario sélectionné doit permettre de lancer la demande de modification, la validation, la révision des documents, la mise à jour des contrôles, l’attribution des formations, la configuration du flux de travail et le suivi des performances appropriés.
Sans cette connexion, les tests de scénarios ne sont qu’un exercice de présentation intéressant. L’analyse s’achève, puis les équipes reconstituent manuellement la décision dans des systèmes distincts.
Les tests de scénarios n’éliminent pas le jugement humain
Il existe une hypothèse dangereuse selon laquelle des simulations de plus en plus sophistiquées finiront par rendre inutile le jugement des dirigeants.
Ce ne sera pas le cas.
Un modèle de scénario simplifie la réalité. Ses résultats dépendent de la qualité de ses données, de ses hypothèses, de ses relations, de ses contraintes et de ses indicateurs de performance. Certains facteurs importants d’ordre culturel, politique, comportemental ou lié au marché peuvent s’avérer difficiles à quantifier.
L’objectif des tests de scénarios n’est donc pas d’apporter une réponse incontestable.
C’est afin d’améliorer la qualité de la discussion.
Cela permet aux dirigeants, aux responsables de processus, aux responsables qualité, aux équipes chargées de la gestion des risques, aux spécialistes de la conformité et aux collaborateurs opérationnels d’examiner le même modèle, plutôt que de se contredire sur la base de feuilles de calcul distinctes et d’interprétations propres à chaque service.
La supervision humaine reste indispensable pour :
- Remettre en question les idées reçues
- Évaluation des informations incomplètes
- Identification des problèmes d’ordre éthique ou réglementaire
- Interpréter l’incertitude
- Concilier les intérêts divergents des parties prenantes
- Approbation de la ligne de conduite définitive
L’analyse assistée par l’IA peut aider à évaluer les relations, à identifier les impacts potentiels et à comparer un grand nombre de variables. La responsabilité de la décision doit rester clairement établie.
Un jumeau numérique prend toute sa valeur avant même que le changement ne soit mis en œuvre
De nombreuses organisations ne mesurent la valeur de la transformation qu’après sa mise en œuvre.
Ils vérifient si un nouveau processus a permis de réduire la durée du cycle, si l’automatisation a permis de réduire la charge de travail manuel ou si un nouveau dispositif de contrôle a permis d’éviter la réapparition du problème.
Ces mesures sont nécessaires, mais elles interviennent après que l’organisation a déjà accepté le coût de mise en œuvre et le risque opérationnel.
Les tests de scénarios permettent d’anticiper une partie de cet apprentissage.
Avant de modifier l’organisation réelle, les équipes peuvent se poser des questions telles que :
- Que se passerait-il si le volume des transactions augmentait de 30 % ?
- En cas de réduction des effectifs, quel dispositif de contrôle cède-t-il en premier ?
- Quel sera l’impact d’une interruption de service chez un fournisseur sur les engagements pris envers les clients ?
- Quelles formations supplémentaires découlent d’une mise à jour de la réglementation ?
- Quel processus deviendra le prochain goulot d’étranglement après l’automatisation ?
- En quoi un projet de fusion influe-t-il sur la responsabilité des processus ?
- Quels sont les systèmes et les documents concernés par la refonte d’un processus de travail ?
- Que se passe-t-il en cas de perturbation, plutôt que dans des conditions normales ?
Cela n’élimine pas pour autant le risque lié à la mise en œuvre. Cela réduit toutefois la probabilité que des conséquences facilement prévisibles ne soient découvertes qu’après le déploiement.
Comment l’Interfacing permet de transformer les tests de scénarios en actions encadrées
Le système de gestion intégré d’Interfacing rassemble la modélisation des processus, l’exploration des processus, la simulation, la gestion des risques et des contrôles, la gestion réglementaire, la gouvernance documentaire, les workflows qualité, le suivi des performances et l’automatisation « low-code » au sein d’un environnement opérationnel interconnecté.
L’objectif n’est pas simplement de produire un résultat de simulation de plus. Il s’agit de préserver le contexte opérationnel nécessaire à l’évaluation d’une décision, puis de mener à bien cette décision par le biais d’une mise en œuvre contrôlée.
Élaborer des scénarios à partir d’un modèle organisationnel connecté
Interfacing relie les processus aux rôles, aux systèmes, aux documents, aux risques, aux contrôles, aux exigences, aux actifs, aux fournisseurs, aux indicateurs clés de performance (KPI), aux obligations de formation et à d’autres éléments opérationnels.
Cela offre aux équipes une base plus large pour l’analyse de scénarios qu’un organigramme ou un modèle statistique pris isolément. Les changements peuvent ainsi être examinés dans le contexte de l’organisation chargée de les mettre en œuvre et de les piloter.
Comparez les conceptions de processus actuelles, proposées et alternatives
Les équipes peuvent évaluer les modèles de processus actuels et proposés à l’aide d’informations relatives aux délais, aux temps d’attente, aux ressources, aux coûts, aux risques et aux performances.
Il est possible de comparer différents scénarios avant la mise en production d’un workflow, d’une structure de responsabilités, d’un dispositif de contrôle ou d’un système d’automatisation.
Scénarios de base issus de données d’exécution réelles
L’exploration des processus permet de mettre en évidence les variantes réelles des processus, les retards, les retouches et les exceptions présents dans les données d’événements opérationnels.
Ces résultats peuvent être comparés au processus prévu et servir à formuler des hypothèses plus fiables pour la simulation. Cela permet de réduire le risque d’évaluer un état futur par rapport à une vision inexacte du présent.
Évaluer les répercussions en aval sur le plan opérationnel et en matière de conformité
Une proposition de modification des processus peut avoir des répercussions sur les procédures, les rôles, les contrôles, les risques, les applications, la formation et les obligations réglementaires.
Le référentiel connecté d’Interfacing et l’analyse d’impact assistée par l’IA permettent d’identifier ces relations, afin que les équipes puissent évaluer les conséquences globales d’un scénario plutôt que de se contenter d’optimiser un processus de manière isolée.
Veiller au respect des règles de gouvernance relatives à cette décision
Une fois un scénario sélectionné, les organisations peuvent recourir à des processus de gestion des changements contrôlés, à des cycles de révision et d’approbation, à l’historique des versions, à des droits d’accès basés sur les rôles, aux signatures électroniques, aux confirmations et aux pistes d’audit pour piloter la mise en œuvre.
Cela permet d’assurer la traçabilité depuis le problème opérationnel initial jusqu’à l’analyse, la prise de décision, la validation, le déploiement et le suivi.
Passer de la simulation à la mise en œuvre
Certaines améliorations peuvent déboucher directement sur des demandes de changement, la mise à jour de processus, la révision de documents, l’automatisation des flux de travail, l’attribution de tâches, des formations obligatoires et le suivi des indicateurs clés de performance (KPI).
Le cycle de vie qui en résulte est le suivant :
Observer → Modéliser → Tester → Décider → Piloter → Exécuter → Surveiller
C’est cette boucle fermée qui modifie le rôle du jumeau numérique.
Il ne s’agit plus simplement d’une représentation de l’organisation. Cela devient un cadre dans lequel l’organisation peut envisager différents scénarios d’avenir, prendre des décisions mieux fondées et gérer le changement avec davantage de maîtrise.
Le véritable test d’un jumeau numérique
La qualité d’un jumeau numérique d’une organisation ne doit pas être évaluée uniquement en fonction du niveau de détail de ses schémas, du volume de ses données ou de l’aspect de ses tableaux de bord.
Ce qui importe avant tout, c’est de savoir si cela aide l’organisation à prendre une décision difficile avant que les conséquences ne se concrétisent.
Permet-il de comparer différentes options ?
Cela permet-il de mettre en évidence certaines hypothèses ?
Cela permet-il de mettre en évidence les répercussions en aval ?
Est-ce qu’il permet de concilier rapidité, coût, risque, qualité et conformité ?
Cela permet-il de préserver le raisonnement qui a présidé à cette décision ?
Ce scénario sélectionné peut-il être mis en œuvre dans le cadre d’une exécution régie ?
Lorsque la réponse est « oui », le jumeau numérique va au-delà de la simple visualisation.
C’est désormais un système d’aide à la décision.
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