Les organisations rencontrent rarement des difficultés parce qu’elles ne parviennent pas à identifier ce qui a changé. Elles rencontrent des difficultés parce qu’elles ne parviennent pas à cerner toutes les conséquences de ce changement.
Le jumeau numérique d’une organisation prend toute sa valeur lorsqu’il met en évidence les liens de dépendance qui existent entre les processus, les systèmes, les personnes, les politiques, les risques, les contrôles, les fournisseurs, les données et les indicateurs de performance. Sans ces relations, le jumeau peut certes rendre compte de l’organisation, mais il ne permet pas aux dirigeants de piloter le changement.
Un jumeau numérique doit expliquer ce qui va se passer ensuite
Une réglementation change.
Un fournisseur n’est plus disponible.
Un système critique est remplacé.
Un responsable de processus quitte l’entreprise.
Un élément de commande est repensé.
Une procédure opérationnelle standard a été révisée.
Chaque événement semble gérable lorsqu’on l’examine isolément. La véritable difficulté commence lorsque les dirigeants se posent la question suivante : sur quoi d’autre ce changement aura-t-il des répercussions ?
Une modification des exigences réglementaires peut avoir des répercussions sur les politiques, les procédures, les contrôles, les formations, les formulaires, les configurations logicielles, les contrats avec les fournisseurs et les éléments probants d’audit. Une modification du système peut entraîner des changements au niveau des étapes des processus, des responsabilités des utilisateurs, des règles de conservation des données, des contrôles d’accès et des plans de reprise.
Ces conséquences ne suivent pas un cheminement linéaire simple. Elles s’inscrivent dans un réseau de dépendances opérationnelles.
Un jumeau numérique d’une organisation doit permettre de rendre ce réseau visible. Il doit montrer non seulement ce qui existe au sein de l’organisation, mais aussi comment chaque élément opérationnel s’articule avec tout ce qui l’entoure.
Sans ces relations, l’organisation ne dispose que d’un ensemble de données numériques, et non d’un modèle fiable de la réalité opérationnelle.
La plupart des systèmes de gestion du changement suivent les tâches, et non leurs conséquences
Les systèmes traditionnels de gestion du changement s’articulent souvent autour des demandes, des validations, des tâches de mise en œuvre et des dates de clôture.
Cette structure permet de répondre à plusieurs questions utiles :
- Qui a demandé cette modification ?
- Qui l’a approuvé ?
- Quelles tâches ont été menées à bien ?
- Ce changement n’aurait-il pas dû avoir lieu depuis longtemps ?
- La mise en œuvre a-t-elle été clôturée ?
Ce qu’elle ne permet souvent pas de déterminer, c’est si le changement a été évalué dans l’ensemble de l’environnement opérationnel.
Une demande de modification peut être marquée comme terminée alors même qu’un programme de formation concerné n’a jamais été mis à jour. Un nouveau contrôle peut être mis en place sans que les processus qui en dépendent aient été examinés. Une procédure révisée peut être approuvée alors que les formulaires associés continuent d’appliquer la version précédente.
Le processus peut être achevé alors que la réorganisation n’est pas encore terminée.
C’est là que réside la faiblesse d’une gouvernance du changement axée sur les tâches. Elle mesure l’avancement du dossier de changement, et non l’exhaustivité de l’impact opérationnel.
Les interdépendances constituent la structure sous-jacente au changement organisationnel
Les dépendances définissent la manière dont une partie de l’organisation dépend d’une autre.
Un processus métier peut dépendre d’un rôle, d’une application, d’un fournisseur, d’une politique, d’un contrôle, d’une source de données ou d’un équipement spécifique. Ce processus peut également générer des informations requises par un autre service, un service en contact avec la clientèle, un rapport réglementaire ou un processus de gestion de la qualité.
Lorsque ces interdépendances sont modélisées de manière explicite, les dirigeants peuvent suivre la manière dont un changement peut se répercuter au sein de l’organisation.
Par exemple, le remplacement d’un système d’information de laboratoire pourrait avoir des répercussions sur :
- les activités de processus qui permettent de collecter ou de valider les données de test
- rôles autorisés à consulter les résultats
- interfaces permettant de transférer des informations vers d’autres systèmes
- documents électroniques et obligations de conservation
- procédures opérationnelles standard
- formation des salariés
- contrôles d’intégrité des données
- documentation de validation
- plans de continuité d’activité et de reprise après sinistre
Un inventaire classique des applications peut permettre d’identifier le responsable du système et la date de renouvellement. Un modèle opérationnel intégré explique ce que le système prend en charge, qui en dépend, quels sont les contrôles qui le régissent et ce qui pourrait poser problème s’il venait à changer.
Cette différence est au cœur de la transformation numérique tenant compte des dépendances.
Une carte des processus ne suffit pas à elle seule à mettre en évidence l’ensemble des répercussions
Les modèles de processus fournissent un contexte opérationnel essentiel, mais les schémas de processus ne suffisent pas à eux seuls.
Une carte de processus peut présenter la séquence des activités, depuis la réception d’une réclamation relative à la qualité jusqu’à la clôture d’une action corrective. Elle peut ne pas mentionner la réglementation applicable au processus, les systèmes de stockage des preuves, la formation requise pour chaque fonction, les risques maîtrisés par chaque activité, ni les processus en aval qui exploitent les informations ainsi générées.
C’est pourquoi un DTO ne peut se limiter à la visualisation des processus.
Il doit relier les processus aux éléments suivants :
- rôles et responsabilités au sein de l’organisation
- systèmes, applications, équipements et données
- politiques, procédures et règles métier
- réglementations et obligations de conformité
- risques, contrôles et objectifs de contrôle
- produits, services, clients et fournisseurs
- capacités, ressources et indicateurs de performance
- événements liés à la qualité, audits, mesures correctives et préventives (CAPA) et actions d’amélioration
Le système de gestion intégré à l’IA d’Interfacing est conçu autour de cette approche connectée, qui rassemble les processus, la qualité, les risques, la conformité, la documentation et l’automatisation au sein d’un environnement opérationnel commun.
La valeur réside dans les relations, et non pas simplement dans le nombre d’objets stockés sur la plateforme.
Les dépendances cachées transforment de petits changements en échecs majeurs
De nombreuses défaillances opérationnelles trouvent leur origine dans un changement qui semblait présenter peu de risques.
Une équipe modifie un processus mais néglige un contrôle associé. Une politique est mise à jour, mais les collaborateurs chargés de la mettre en œuvre ne reçoivent pas de nouvelle formation. Un fournisseur est remplacé sans que l’on évalue l’impact de ce nouveau dispositif sur les spécifications des produits, les contrôles, l’échange de données ou les obligations réglementaires.
La décision initiale est peut-être raisonnable. L’échec tient à une vision incomplète de ses conséquences.
Cela donne lieu à un schéma organisationnel bien connu. Un problème est résolu, mais cette solution en engendre d’autres ailleurs.
L’organisation entre alors dans un cycle de mesures correctives réactives :
- Un problème survient.
- Une correction locale a été mise en place.
- Ce correctif modifie une autre dépendance.
- Un nouveau problème surgit ailleurs.
- Une autre correction locale a été appliquée.
C’est ce qu’on appelle l’effet « jeu du chat et de la souris » sur le plan opérationnel. Il se produit lorsque les décisions sont prises au sein des limites d’un service ou d’un système, alors que les interdépendances sous-jacentes dépassent ces limites.
Un DTO tenant compte des dépendances aide les dirigeants à évaluer le modèle opérationnel interconnecté avant de mettre en œuvre le changement.
Un changement réglementaire met en évidence le problème de dépendance
L’évolution de la réglementation est l’un des exemples les plus évidents illustrant l’importance de la modélisation des dépendances.
Une exigence nouvelle ou révisée n’affecte que rarement le seul service chargé de la conformité. Elle peut nécessiter des modifications au niveau des politiques, des procédures opérationnelles standard (SOP), des contrôles, de la documentation relative aux produits, de la formation des collaborateurs, de la supervision des fournisseurs, de la conservation des données, des rapports, des protocoles d’audit et des configurations système.
Un tableur permet de consigner la mise à jour réglementaire. Un système de gestion documentaire permet de stocker la nouvelle politique. Une plateforme de gestion des tâches permet d’attribuer des activités.
Aucun de ces outils, pris isolément, ne permet de mettre en évidence de manière fiable l’ensemble de la chaîne des répercussions opérationnelles.
Le terme « Interfacing » désigne l’intelligence réglementaire comme la capacité à mettre en correspondance les changements externes avec les systèmes internes et à déclencher des mises à jour des procédures, des formations ou des processus de gestion du changement. Cela n’est possible que lorsque les exigences externes sont reliées aux objets internes qu’elles régissent.
Le principe fondamental est simple : l’analyse d’impact repose sur les données relatives aux relations.
Si la relation entre une réglementation et un processus n’a jamais été modélisée, le système ne peut pas identifier de manière fiable ce processus comme étant concerné.
L’IA ne peut pas déduire des dépendances que l’organisation n’a jamais régies
L’analyse d’impact assistée par l’IA peut aider les organisations à examiner des réseaux complexes d’informations opérationnelles. Elle peut mettre en évidence des relations, identifier les répercussions probables en aval, comparer des contenus et aider les équipes à repérer des tendances qui pourraient être difficiles à détecter manuellement.
Toutefois, l’IA ne rend pas superflu un modèle opérationnel encadré.
Un outil d’intelligence artificielle peut mettre en évidence une similitude sémantique entre une exigence révisée et une procédure existante. Cela ne permet toutefois pas de déterminer automatiquement si la procédure est formellement régie par cette exigence, si cette relation reste valable ou si la modification proposée doit être approuvée.
L’organisation a encore besoin de :
- propriété définie
- relations approuvées
- taxonomies contrôlées
- historique des versions
- processus de révision et d’approbation
- décisions humaines traçables
- preuves vérifiées de la mise en œuvre
L’IA devrait faciliter l’analyse d’impact. Elle ne devrait pas définir la structure de gouvernance sur laquelle repose cette analyse.
Cela revêt une importance particulière dans les environnements réglementés, où les impacts proposés doivent être examinés, approuvés, mis en œuvre et documentés dans le cadre de processus contrôlés.
L’analyse d’impact doit se poursuivre après l’approbation
On pense souvent, par ailleurs, que l’analyse d’impact prend fin dès qu’un changement est approuvé.
En réalité, l’approbation ne marque que le début de la mise en œuvre.
L’organisation doit encore déterminer si :
- Tous les documents concernés ont été révisés
- les contrôles requis ont été mis à jour
- les systèmes et les formulaires tiennent compte des nouvelles exigences
- les salariés ont suivi la formation
- les variations locales ont été prises en compte
- les fournisseurs ont reçu les informations nécessaires
- les risques ont été réévalués
- les éléments attestant de la mise en œuvre ont été conservés
- Ce changement a permis d’atteindre l’objectif visé
Un DTO connecté permet d’étendre l’analyse d’impact à l’ensemble du cycle de vie des changements.
L’organisation peut suivre le parcours d’une exigence depuis son identification jusqu’à son évaluation, son approbation, sa mise en œuvre, la formation correspondante, sa validation et son suivi continu. Chaque élément concerné peut conserver ses propres informations relatives à la responsabilité, à l’état d’avancement du processus, à l’historique des versions et aux traces d’audit.
Cela permet de transformer l’analyse d’impact, qui n’était jusqu’alors qu’un atelier ponctuel, en une capacité opérationnelle encadrée.
Retour à la réalité pour les dirigeants
Le « jumeau numérique » d’une organisation ne doit pas être évalué en fonction du nombre de schémas qu’il contient.
Le véritable défi consiste à savoir si les dirigeants sont capables de s’en servir pour répondre à des questions opérationnelles complexes avant d’approuver un changement.
Quels processus dépendent de ce système ? Quels contrôles devront être réévalués ? Quelles formations deviendront obsolètes ? Quels engagements envers les clients ou les fournisseurs pourraient être affectés ? Dans quels domaines ce changement pourrait-il entraîner de nouveaux risques ?
Si ce modèle ne permet pas de répondre à ces questions, il reste purement descriptif et non opérationnel. Il peut certes refléter la situation actuelle de l’organisation, mais il ne peut pas aider de manière fiable les dirigeants à passer de cette situation à la suivante.
En quoi l’Interfacing aide-t-il les organisations à gérer leurs dépendances ?
Le système de gestion intégré d’Interfacing crée un référentiel centralisé regroupant les processus, les documents, les réglementations, les risques, les contrôles, les rôles, les systèmes, les formations, les événements liés à la qualité, les indicateurs de performance et les enregistrements relatifs aux flux de travail.
Au lieu de gérer ces éléments comme des fichiers ou des enregistrements d’application isolés, les organisations peuvent établir entre eux des relations régies par des règles.
Ceci prend en charge :
- visibilité des impacts en amont et en aval
- Recommandations d’impact basées sur l’IA
- évaluations des changements apportés aux processus et à la réglementation
- appropriation et responsabilité
- processus de validation et d’approbation contrôlés
- signatures numériques et pistes d’audit
- formation adaptée aux rôles et confirmations de lecture
- Comparaison des versions et restauration
- réévaluation des risques et des contrôles
- suivi de la mise en œuvre sur l’ensemble des objets concernés
Interfacing a décrit son approche DTO comme permettant une gestion centralisée des objets organisationnels, des interdépendances complexes, de l’analyse d’impact et de la surveillance continue.
Le résultat va bien au-delà d’une simple reproduction visuelle. Il s’agit d’un modèle opérationnel structuré qui aide les organisations à comprendre comment le changement se met en œuvre, où il engendre des risques et ce qui doit être mis à jour avant que le changement puisse être considéré comme achevé.
Un jumeau numérique utile permet d’expliquer le changement
Les organisations n’ont pas besoin d’une nouvelle représentation statique de la manière dont le travail est censé se dérouler.
Ils ont besoin d’un modèle opérationnel cohérent qui explique pourquoi un changement est important, qui il concerne, ce qui doit être mis à jour, quels risques pourraient en découler et comment sa mise en œuvre sera vérifiée.
C’est la modélisation des dépendances qui rend cela possible.
Sans cela, un jumeau numérique peut montrer aux dirigeants l’organisation dont ils disposent déjà.
Grâce à cela, le jumeau peut vous aider à comprendre l’organisation que vous vous apprêtez à créer.
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