Les programmesde gouvernance, de gestion des risques et de conformité sont conçus pour aider les organisations à comprendre leurs obligations, à gérer l’incertitude et à maintenir le contrôle. Or, les informations qui sous-tendent ces programmes sont souvent dispersées entre registres des risques, bibliothèques de contrôles, référentiels de politiques, systèmes d’audit, tableurs, documentation des processus et applications de conformité distinctes.
Un jumeau numérique d’organisation (DTO) transforme la structure sous-jacente du GRC. Au lieu de gérer les informations de gouvernance comme une série d’enregistrements isolés, un DTO relie les risques, les contrôles, les réglementations, les processus, les systèmes, les rôles, les documents, les fournisseurs, les indicateurs de performance et les flux de travail au sein même du modèle opérationnel.
Cette connexion est essentielle, car c’est au sein même des opérations que la gouvernance connaît finalement le succès ou l’échec.
Le GRC souffre d’un problème de contexte
Le modèle GRC classique s’articule autour d’éléments clés : les risques, les contrôles, les réglementations, les politiques, les évaluations, les constatations, les problèmes et les mesures correctives.
La difficulté réside rarement dans le fait que ces éléments n’existent pas.
La difficulté réside dans la compréhension de la manière dont ils s’articulent avec le fonctionnement réel de l’organisation.
Prenons l’exemple d’un risque lié à un fournisseur critique. Le registre des risques peut identifier l’interruption de l’approvisionnement par ce fournisseur comme un risque majeur. Le service des achats peut mettre en œuvre des procédures de qualification des fournisseurs. Le service chargé de la continuité des activités peut définir des plans de sources alternatives. Les équipes qualité peuvent suivre les performances du fournisseur. Les équipes chargées de la conformité peuvent veiller au respect des obligations réglementaires applicables à ce fournisseur. Les opérations peuvent dépendre de ce fournisseur dans plusieurs processus et sur plusieurs sites.
Chaque enregistrement peut être correct pris isolément, alors que la direction ne dispose toujours pas d’une vision fiable de la dépendance globale.
C’est là que la GRC traditionnelle peut s’avérer complète sur le plan administratif, mais incomplète sur le plan opérationnel.
L’organisation sait que le risque existe. Elle sait peut-être quel contrôle y remédie. Elle sait peut-être même qui est responsable de ce contrôle.
Ce qu’elle ignore peut-être, c’est l’étendue de cette exposition à travers les processus, les systèmes, les produits, les documents, les responsabilités, les engagements envers les clients et les exigences réglementaires.
Un jumeau numérique d’une organisation est conçu pour combler cette lacune en replaçant la GRC dans le contexte d’un modèle opérationnel connecté.
Une DTO modifie la question à laquelle le GRC peut répondre
La gestion traditionnelle des risques commence souvent par une question telle que :
« Quels sont nos risques les plus importants ? »
Cette question reste importante, mais elle est incomplète.
Un DTO permet à l’organisation de poser un ensemble de questions plus complet.
Où ce risque se manifeste-t-il réellement ? Quels processus exposent l’organisation à ce risque ? Quels systèmes soutiennent ces processus ? Quels contrôles réduisent cette exposition ? Quels sont les rôles responsables ? Quelles réglementations rendent ce contrôle nécessaire ? Quels éléments prouvent que le contrôle fonctionne ? Quels fournisseurs, produits ou clients pourraient être affectés si le risque se concrétisait ?
Ce sont ces relations qui transforment la GRC d’une simple fonction d’archivage en une capacité de gouvernance plus opérationnelle.
Interfacing décrit un DTO comme un modèle interconnecté du fonctionnement d’une organisation, incluant les relations entre les processus, les capacités, les personnes, les systèmes, les risques, les contrôles, les politiques, les ressources et les indicateurs de performance. Ce même modèle interconnecté peut soutenir la gouvernance, la gestion des risques et la conformité, car les objets GRC n’existent plus en dehors de l’environnement opérationnel qu’ils sont censés régir.
Les contrôles doivent s’inscrire dans le même contexte opérationnel
Les contrôles sont souvent considérés comme de simples entrées de catalogue.
L’organisation consigne l’objectif du contrôle, son responsable, sa fréquence, les éléments justificatifs et les exigences en matière de tests. Cela est nécessaire, mais l’existence d’un dossier de contrôle ne montre pas nécessairement où ce contrôle est important ni ce qui en dépend.
Un modèle opérationnel interconnecté permet de relier directement le contrôle à l’activité de processus, au système, à la politique, à la réglementation, au risque, au rôle ou à l’actif qu’il régit.
Cela revêt une importance particulière en cas de changement.
Supposons qu’un contrôle soit repensé en raison de l’automatisation d’un processus métier. Un workflow GRC classique peut enregistrer la mise à jour et l’approbation du contrôle. Mais les conséquences opérationnelles peuvent aller plus loin. La nouvelle automatisation pourrait avoir une incidence sur la séparation des tâches, les autorisations système, les preuves d’audit, la formation, les procédures de reprise, la responsabilité des processus ou la documentation réglementaire.
Si ces relations ne sont pas visibles, la modification du contrôle peut sembler achevée alors que la gouvernance en aval reste incomplète.
Il s’agit là d’une des idées fondamentales qui sous-tendent l’approche DTO basée sur les dépendances proposée par Interfacing. Un changement organisationnel se limite rarement à l’objet concerné. Les processus, les contrôles, les systèmes, les responsabilités, les documents et les obligations sont interdépendants ; la gouvernance doit donc évaluer l’ensemble du réseau plutôt que l’enregistrement individuel.
La conformité réglementaire relève en fin de compte d’un problème de modèle opérationnel
Les réglementations sont souvent gérées sous forme de documents ou de bibliothèques d’exigences.
Mais la conformité ne se réalise pas au sein du référentiel réglementaire.
Elle s’opère à travers les processus, les contrôles, les procédures, les systèmes et les personnes qui traduisent l’exigence en comportement opérationnel.
Une obligation réglementaire peut nécessiter une politique. Cette politique peut nécessiter une procédure. Cette procédure peut nécessiter un contrôle spécifique. Ce contrôle peut dépendre d’une configuration système, d’un poste pour lequel le personnel a été formé, d’un circuit de validation et de la conservation des preuves.
Lorsque l’un de ces éléments change, la situation en matière de conformité peut évoluer en conséquence.
C’est pourquoi l’analyse d’impact réglementaire gagne considérablement en pertinence lorsque les exigences sont reliées au modèle opérationnel.
Une modification de la réglementation peut alors être retracée en aval jusqu’aux politiques, processus, procédures, contrôles, formations, enregistrements et workflows concernés. À l’inverse, une modification de processus peut être retracée en amont jusqu’aux obligations réglementaires et aux contrôles susceptibles d’être affectés.
Cette visibilité bidirectionnelle transforme la conformité, qui passe d’un simple exercice de mise en correspondance statique à une capacité de gouvernance continue.
Interfacing applique d’ores et déjà ce principe à l’analyse des évolutions réglementaires et à l’évaluation de leur impact, où les changements réglementaires peuvent être mis en relation avec les procédures, les contrôles et les flux de travail internes, plutôt que d’être considérés comme des mises à jour externes isolées.
La différence entre les données GRC et l’intelligence GRC
Les organisations réagissent souvent à la complexité de la GRC en multipliant les rapports.
Cela peut améliorer la visibilité, mais la visibilité n’est pas synonyme de compréhension.
Un tableau de bord peut indiquer que l’exposition au risque a augmenté. Une carte thermique peut mettre en évidence plusieurs risques « rouges ». Un rapport de contrôle peut signaler des évaluations en retard.
Ces résultats répondent à la question « que se passe-t-il? ».
Un DTO connecté permet de répondre à la question la plus difficile :
Pourquoi cela se produit-il, et quelles sont les autres conséquences ?
Cette distinction est importante.
Si le score d’efficacité d’un contrôle se détériore, les dirigeants peuvent avoir besoin de savoir si le problème provient du contrôle lui-même, du processus dans lequel il s’inscrit, d’un changement de système, d’une contrainte en matière de ressources, d’une formation en retard, d’un problème lié à un fournisseur ou d’une évolution des exigences réglementaires.
En l’absence de liens entre ces éléments, les équipes les examinent séparément.
Grâce à un modèle opérationnel connecté, elles peuvent analyser les dépendances sous-jacentes.
C’est là que la technologie DTO commence à compléter le GRC plutôt que de simplement le dupliquer.
Une gestion continue du GRC nécessite davantage que de simples évaluations périodiques
De nombreux programmes de gouvernance fonctionnent encore principalement selon des cycles.
Les analyses des risques sont effectuées tous les trimestres ou une fois par an. Les contrôles sont testés selon des fréquences préétablies. Les politiques font l’objet de révisions périodiques. Les audits fournissent un aperçu de la conformité à un moment donné.
Ces activités restent nécessaires, mais elles peuvent laisser des lacunes entre les évaluations formelles.
Les conditions opérationnelles évoluent en permanence.
Les processus sont modifiés. Les collaborateurs changent de poste. Les fournisseurs changent. Les applications sont mises à niveau. La réglementation évolue. Les contrôles sont repensés. De nouveaux produits sont lancés. Les hypothèses relatives à la continuité des activités deviennent obsolètes.
Un score de risque établi il y a six mois peut ne plus refléter l’environnement actuel.
Lier les indicateurs de risque et de contrôle au modèle opérationnel permet de progresser vers une vigilance plus continue.
Les indicateurs clés de risque (KRI) et les indicateurs clés de contrôle (KCI) peuvent fournir des signaux indiquant que l’exposition sous-jacente ou l’environnement de contrôle est en train de changer. Les événements liés aux flux de travail, les constatations d’audit, les incidents de qualité, les indicateurs de performance et les données externes peuvent apporter un contexte supplémentaire.
L’objectif n’est pas de supprimer l’évaluation formelle des risques.
L’objectif est d’intégrer l’évaluation formelle dans un système de gouvernance plus large, capable de détecter lorsque les hypothèses sur lesquelles repose cette évaluation ont changé.
Les tests de scénarios étendent le champ d’application du GRC au-delà de la simple surveillance
Le GRC classique présente une autre limite.
Elle évalue généralement l’exposition actuelle.
Les dirigeants doivent également comprendre les conséquences possibles de décisions qui n’ont pas encore été prises.
Supposons que la direction envisage de remplacer une application critique, de regrouper deux sites, de changer de fournisseur, d’externaliser un processus ou d’automatiser une activité réglementée.
La décision peut sembler intéressante d’un point de vue des coûts ou de l’efficacité.
Mais elle pourrait également modifier l’exposition au risque, l’efficacité des contrôles, la séparation des fonctions, la continuité des activités, les besoins en ressources, les obligations réglementaires et la performance des services.
Un modèle opérationnel (DTO) fournit la structure permettant d’évaluer ces impacts potentiels avant la mise en œuvre.
Les processus, les systèmes, les ressources, les risques, les contrôles et les indicateurs de performance étant interconnectés au sein du modèle opérationnel, les organisations peuvent recourir à des tests de scénarios et à des simulations pour examiner les conséquences possibles avant de s’engager dans le changement.
La stratégie DTO d’Interfacing inclut précisément, pour cette raison, l’analyse de scénarios et la simulation. L’objectif n’est pas simplement de représenter numériquement l’entreprise, mais d’utiliser cette représentation comme un système d’aide à la décision.
Pour les responsables GRC, cela représente un changement important.
La gestion des risques s’inscrit désormais dans la conception de la décision, plutôt que de constituer une évaluation appliquée après que la décision a été en grande partie prise.
L’IA peut renforcer la GRC, mais elle a toujours besoin d’un cadre de gouvernance
L’IA peut aider les organisations à interpréter des informations de gouvernance de plus en plus complexes.
Elle peut faciliter l’analyse des dépendances, l’identification des impacts, la reconnaissance de schémas, l’analyse de documents et la formulation de recommandations. Elle peut aider les équipes à mettre en évidence des relations qu’il serait difficile d’examiner manuellement parmi des milliers de processus, de contrôles, de politiques et d’exigences.
Mais l’IA n’élimine pas la nécessité d’une gouvernance.
Un système d’IA peut suggérer qu’une nouvelle réglementation affecte une procédure opérationnelle standard (SOP) particulière. Elle peut identifier des similitudes sémantiques ou des dépendances probables. Cette recommandation doit néanmoins être évaluée au regard des relations approuvées, de la responsabilité, du contexte organisationnel et de l’interprétation réglementaire.
Le même principe s’applique aux risques et aux contrôles.
L’IA peut faciliter l’analyse.
Les décideurs humains restent responsables de l’examen des implications, de la remise en question des hypothèses, de la décision quant à la validité de la recommandation et de l’approbation de l’action qui en découle.
L’approche DTO « human-in-the-loop » d’Interfacing maintient délibérément l’examen, l’approbation et la responsabilité au cœur de ce processus. L’analyse assistée par l’IA est utilisée pour accroître la visibilité et la profondeur analytique, tandis que les décisions de gouvernance qui en découlent restent sous le contrôle des personnes responsables.
Cette distinction revêt une importance croissante à mesure que les organisations appliquent l’IA au domaine de la GRC.
L’objectif ne doit pas être une conformité autonome.
Il doit s’agir d’une gouvernance mieux éclairée.
Bilan de la situation pour les dirigeants
Un programme GRC abouti doit pouvoir aller au-delà de la simple production d’un registre des risques, d’un inventaire des contrôles et d’un rapport d’audit.
Les dirigeants doivent être en mesure de comprendre comment un risque majeur s’intègre dans le modèle opérationnel, quels processus génèrent cette exposition, quels contrôles permettent de l’atténuer, qui est responsable de ces contrôles, quelles réglementations s’appliquent, quelles preuves démontrent leur efficacité et quelles autres parties de l’organisation pourraient être affectées si les conditions venaient à changer.
Si répondre à ces questions nécessite de recouper manuellement plusieurs applications, feuilles de calcul et référentiels de documents, cela signifie que l’organisation dispose d’informations GRC, mais pas nécessairement d’un modèle de gouvernance cohérent.
Une DTO résout ce problème structurel.
Sa valeur ne réside pas simplement dans le fait qu’il contienne davantage d’informations. Sa valeur provient de la mise en relation des informations déjà utilisées pour gouverner l’organisation.
En quoi l’Interfacing peut-il vous aider ?
Interfacing fournit les fondements opérationnels nécessaires pour faire passer le GRC connecté du stade de concept à celui de système de gestion opérationnel.
Le système de gestion intégré d’Interfacing rassemble, au sein d’une plateforme commune, le GRC, le BPM, la gestion des risques et des contrôles, la gestion réglementaire, la qualité, la gouvernance des documents et des archives, la gestion des audits, la formation, la continuité d’activité, l’analyse de données et l’automatisation des flux de travail « low-code ». Ces fonctionnalités ne sont pas considérées comme des applications isolées coexistant les unes à côté des autres. Elles peuvent être reliées via un même modèle opérationnel régulé.
Cela est important car le défi lié au GRC décrit tout au long de cet article est fondamentalement un problème de relation.
L’Interfacing permet aux organisations de relier directement les risques et les contrôles aux processus, rôles, systèmes, actifs, fournisseurs, politiques, procédures et exigences réglementaires. Les évaluations des risques peuvent ainsi refléter le contexte opérationnel dans lequel l’exposition existe réellement, plutôt que de se fonder uniquement sur des moyennes d’entreprise ou des registres déconnectés.
La plateforme fournit également les mécanismes de gouvernance nécessaires pour donner suite à ces informations. La responsabilité, les workflows de validation et d’approbation, les signatures électroniques, les demandes de modification, les revues périodiques, les pistes d’audit, le contrôle des versions, les missions de formation et les confirmations de lecture peuvent toutes s’inscrire dans un même cycle de vie.
Lorsqu’une exigence évolue, les équipes peuvent évaluer l’impact en aval sur les procédures, contrôles, processus et formations associés. Lorsqu’un processus change, elles peuvent identifier les risques, les exigences et les documents concernés. Lorsqu’un indicateur clé de risque (KRI) ou un indicateur clé de performance (KCI) dépasse un seuil acceptable, le problème peut être mis en relation avec le contexte opérationnel sous-jacent et acheminé vers un workflow de correction régulé.
C’est là que la fonctionnalité DTO d’Interfacing étend la valeur de la GRC conventionnelle.
Le modèle opérationnel connecté offre une visibilité sur les interdépendances entre les processus, les systèmes, les personnes, les risques, les contrôles, les politiques et les performances. L’analyse d’impact assistée par l’IA peut aider à identifier les éléments potentiellement concernés. L’exploration des processus permet de comparer les processus documentés à leur exécution réelle. La simulation peut aider les équipes à tester différents scénarios avant la mise en œuvre des changements. Les tableaux de bord et les analyses offrent une visibilité en continu sur les conditions relatives aux risques, aux contrôles, à la conformité et aux performances.
Ensemble, ces fonctionnalités permettent aux organisations de passer d’une gestion fragmentée du GRC à un environnement de gouvernance plus intégré, où les risques, la conformité et l’exécution opérationnelle sont gérés comme des composantes d’un même système.
Pour les organisations soumises à une réglementation stricte et présentant une complexité opérationnelle élevée, c’est là que réside la valeur pratique de la combinaison du GRC et d’un jumeau numérique de l’organisation.
Cela permet de créer une représentation numérique régie non seulement de ce que l’organisation est tenue de faire, mais aussi de la manière dont ces exigences sont mises en œuvre, des sources de risques, du fonctionnement des contrôles et des éléments susceptibles d’être affectés lorsque l’organisation évolue.
Foire aux Questions
Qu’est-ce qu’un DTO pour la GRC ?
Un DTO pour la GRC est un jumeau numérique d’une organisation qui relie les informations relatives à la gouvernance, aux risques et à la conformité au modèle opérationnel. Les risques, les contrôles, les réglementations, les politiques et les évaluations peuvent être directement associés aux processus, aux systèmes, aux rôles, aux actifs, aux documents et aux indicateurs de performance.
En quoi un DTO diffère-t-il d’un logiciel GRC traditionnel ?
Les logiciels GRC traditionnels gèrent principalement les données de gouvernance telles que les risques, les contrôles, les exigences, les audits et les problèmes. Un DTO ajoute un contexte opérationnel en modélisant la manière dont ces éléments s’articulent avec les processus, les ressources, les systèmes et les structures organisationnelles au sein desquels la gouvernance est effectivement mise en œuvre.
En quoi un jumeau numérique améliore-t-il la gestion des risques ?
Un jumeau numérique permet de relier les risques aux processus, systèmes, actifs, contrôles et entités organisationnelles spécifiques où l’exposition existe. Cela aide les organisations à comprendre comment un même risque peut présenter une probabilité, un impact ou une exposition résiduelle différents selon les contextes opérationnels.
Un DTO peut-il faciliter la gestion des contrôles ?
Oui. Les contrôles peuvent être associés aux risques qu’ils atténuent, aux activités de processus dans lesquelles ils s’inscrivent, aux systèmes qui les prennent en charge, aux responsables qui en sont chargés et aux exigences qui les rendent nécessaires. Cela améliore la traçabilité et l’analyse de l’impact des changements.
Comment un DTO facilite-t-il la conformité réglementaire ?
Les exigences réglementaires peuvent être associées aux politiques, procédures, processus, contrôles, systèmes, formations et preuves. Lorsqu’une exigence évolue, ces liens permettent d’identifier les domaines potentiellement concernés et de soutenir les workflows de correction réglementés.
Un DTO peut-il prendre en charge la surveillance continue des risques ?
Un modèle opérationnel connecté peut intégrer des indicateurs clés de risque (KRI), des indicateurs clés de performance (KCI), des événements de workflow, des constatations d’audit, des événements liés à la qualité et des indicateurs de performance. Ces signaux peuvent aider les organisations à identifier l’évolution des risques ou des conditions de contrôle entre deux cycles d’évaluation formels.
Quel rôle joue l’IA dans la GRC basée sur un DTO ?
L’IA peut faciliter l’analyse des dépendances, l’identification des impacts, la détection de schémas et la formulation de recommandations à partir des informations de gouvernance interconnectées. Il revient toutefois aux évaluateurs humains d’interpréter ces recommandations, d’évaluer le contexte métier et d’approuver les décisions qui en découlent.
Une plateforme DTO peut-elle aider les organisations à tester les répercussions en matière de GRC avant un changement ?
Oui. Les tests de scénarios et les simulations peuvent aider les organisations à évaluer, avant leur mise en œuvre, comment les changements proposés au niveau des processus, des systèmes, des fournisseurs, des ressources ou des contrôles sont susceptibles d’affecter l’exposition aux risques, les obligations de conformité et la performance opérationnelle.
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